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研發績效管理

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  • 開課時間:2010年09月03日 09:00 周五 已結束
  • 結束時間:2010年09月04日 17:00 周六
  • 開課地點:深圳市
  • 授課講師: 胡紅衛
  • 課程編號:95230
  • 課程分類:人力資源
  •  
  • 收藏 人氣:977
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培訓受眾:

總經理、主管研發副總、研發總經理、人力資源管理人員、研發部門職能經理、項目經理、技術部門主管、研發骨干、項目組核心成員

課程收益:

分享領先企業在研發績效管理的經驗和教訓
理解產品戰略及規劃、技術戰略及規劃與研發績效管理相結合的要點
能夠根據研發工作特點設計研發績效管理
掌握如何設計系統的、切實可行的研發KPI指標體系
有重點地掌握研發績效管理的全過程(績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用)
掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能
掌握如何在績效管理過程中激勵研發人員
了解研發績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法
了解研發主管應該掌握的研發績效管理技能

課程大綱:

課程背景
隨著企業的發展,研發逐步成為最重要的核心業務之一,研發管理也相應成為難題,尤其對研發人員績效的管理,在很多企業不難看到這樣的情形:
1. 公司制定了以市場為導向的績效管理制度,卻造成研發人員挑肥揀瘦,研發難度大、周期長的工作沒人做;
2. 人力資源和研發管理部門辛辛苦苦做出來的績效管理方案,得不到研發人員的認同和理解;
3. 對績效管理的作用認識模糊,有些研發主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們;
4. 績效管理的目的是為了調整工資和分配獎金,并沒有起到提高績效、提升員工能力和激勵員工的作用;
5. 很難對不確定性高的研究工作制定績效目標和績效計劃;
6. 考核指標對所有研發人員都一樣,沒有區分不同種類的研發工作;各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮;
7. 不適當的KPI和項目獎制度導致“各人自掃門前雪”,反倒造成員工合作性降低,尤其是跨部門合作;
8. 一味追求量化考核,或者參照部分科研院所實行“工分制”,造成數據難以收集,或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系;
9. 忽視績效計劃和績效輔導,考核演變為“秋后算帳”,造成負激勵。研發主管也不知道如何作績效計劃和進行績效輔導;
10. 不適當的評價方法導致干得越多、工作越努力的員工,因為失誤相對也多,最終績效考核結果越差;
11. 研發主管以太忙為由,不做績效管理工作,或者將其推給人力資源部門;
12. 研發主管們即便具備績效管理意識,又缺乏績效管理的技能,不知道如何操作;
……
如何制定研發關鍵績效指標(KPI),才能既體現公司的戰略要求,又能牽引各部門在研發業務流程中有效跨部門協作?如何根據產品戰略規劃和研發項目要求分解公司目標?如何對周期長、難度大或風險高的研發工作設立績效目標?如何輔導知識型員工?如何對不同項目、不同專業技術人員或者不同項目中相同的專業技術人員進行公正公平的評價?是否應當實行考核結果的強制分布和末位淘汰?如何理清矩陣結構中的考核關系?研發部門和人力資源部門各自在研發績效管理工作中承擔什么角色?……這些無疑都是研發管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰。

培訓特色
案例驅動的講課過程:將理念、方法和工具融入活生生的案例中,更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項目經驗和工作經歷;
結合常見問題設置培訓中的練習內容:針對客戶在實際工作中遇到的難題,進行分組演練,讓學員從練習中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧;
戰略導向的研發績效管理:與大多數研發績效管理課程只關注績效管理的過程不同,本課程相當篇幅探討如何將產品戰略及規劃、研發項目目標落實到研發績效管理中;
績效管理與研發特點緊密結合:突出研發工作在業務導向背景下,如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具,使績效管理與研發業務充分結合;所有績效管理方法緊扣研發工作的特點;
獨創的KPI設計方法:“合縱連橫”(基于戰略、流程導向)的KPI設計方法是咨詢通過多年的理論研究和實踐獨創的。相對其它方法,它能更為有效地設計出完整的、體現業務本質的KPI體系;
關注績效目標達成過程:突出績效計劃和績效輔導的重要作用,對績效考核在研發績效管理過程中的作用進行重新定位。深入探討績效計劃和績效輔導的實用方法和工具。
強調績效管理和激勵的相互結合:針對研發人員的不同特點,深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質和非物質方法激勵員工,而不僅僅在某幾個點上采用單一方法;
現場剖析學員提問:開辟專門時間,講師根據多年的工作經歷和咨詢經驗,現場分析和回答學員提出的各種實際工作中的難題;
講師的專業背景:講師既是研發管理顧問,也是人力資源管理顧問。具有多年研發績效管理實際操作經驗。

課程大綱(詳細版)
1. 研發績效管理概述
本單元學習目標:理解為什么績效管理,尤其是研發人員的績效管理為什么會成為全球普遍性的管理難題;為什么很多研發績效管理制度沒有產生應有的效果;深入領會本課程中涉及的概念:包括績效、績效管理、研發績效管理和激勵等;區別績效管理和績效考核;績效管理和激勵的聯系:指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。
1.1. 案例分析:一次關于研發績效考核的對話
1.2. 什么是績效管理,
1.3. 績效管理與績效考核的區別
1.4. 為什么要進行績效管理
1.4.1. 員工的困惑
1.4.2. 經理的困惑
1.4.3. 對組織的回報
1.5. 績效管理的四大步驟
1.5.1. 計劃:最無助的
1.5.2. 輔導:最迷茫的
1.5.3. 考核:最痛苦的
1.5.4. 運用:最擔心的
1.6. 小組討論:研發績效管理有何特點?
1.6.1. 研發工作是一種創造性勞動,其任務及目標難以量化
1.6.2. 研發成果受很多因素的影響,具有很強不確定性
1.6.3. 在不同研發部門、不同項目、不同專業人員之間,績效的可比性不強
1.6.4. 研發的最終結果(新產品銷售收入、利潤等)具有滯后性,不可能在當期評價
1.6.5. 研發人員的角色是多樣化的,工作是復雜的
1.6.6. 研發工作具有很強的團隊性質
1.6.7. 研發人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
1.6.8. 研發主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專業和深入,而且往往拉不開面子
2. 研發關鍵績效指標體系設計
本單元學習目標:學會公司KPI體系的設計方法和設計過程。了解構架KPI體系的幾種方法,包括平衡計分卡、關鍵結果領域法、職責-流程法。學會使用本課程推薦的方法設計公司KRA/KPI和研發體系KPI。
2.1. KPI的概念
2.2. KPI體系建立的原則,幾個重點原則
2.2.1. 使命愿景導向原則
2.2.2. 關注結果的同時關注績效驅動因素
2.2.3. 不遷就部門權限原則
2.3. KPI設計的幾種基本方法
2.3.1. 平衡計分卡(借鑒其思路)
2.3.2. KRA方法(推薦使用)
2.3.3. 職責-流程方法(推薦使用)
2.3.4. MBO(Management By Objective)
2.3.5. 關鍵驅動因素法
2.4. 平衡計分卡介紹
2.4.1. BSC(平衡記分卡)的起源
2.4.2. 平衡計分卡的四個方面及其相互關系
2.4.3. 應用BSC確定公司KPI(戰略地圖)
2.5. KRA的概念
2.6. 德魯克認為企業最重要的KRA
2.7. 公司KRA及KPI魚骨圖
2.8. 參考:若干公司的KRA和KPI
2.9. 討論/演練:貴公司的KRA及KPI魚骨圖
2.10. 如何衡量流程的運作質量:SCOR模型
2.11. 基于戰略和流程的KPI體系設計方法
2.11.1. 明確組織的戰略和戰略目標
2.11.2. 確定公司的KRA及KPI
2.11.3. 將公司KRA及KPI分解到部門
2.11.4. 進行部門職責、流程分析,找出各部門/團隊的“客戶”、“產出”及衡量指標
2.11.5. 將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責-流程分析建立的部門KPI匯總在一起,形
成部門/團隊KPI集
2.11.6. 部門/團隊KPI指標審查、篩選和確定
2.11.7. 制作各部門/團隊KPI管理表
2.12. 小組演練:應用KRA法、流程法設計某研發部門的KPI
2.13. 不同的研發團隊,需要不同的KPI
2.14. 針對不同業務種類的產品,制定不同的KPI
2.15. 示例:不同類型公司的研發KPI體系
2.16. 案例:華為公司產品線KPI設計的原則
2.17. KPI體系的制定和后續維護需要關注的幾個重要問題
2.18. 案例分析:“績效主義毀了索尼”引發的思考
3. 如何制定研發績效計劃?
本單元學習目標:理解績效計劃的概念和所包含的內容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計劃階段的重要作用。通過演練,學會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃。
3.1.1. 什么是績效計劃,績效計劃應當包括哪些內容
3.1.2. 制定績效計劃的過程同時是一個授權的過程
3.1.3. 研發績效計劃與經營計劃、財務預算的關系
3.1.4. 績效計劃和目標管理的關系
3.1.5. 研發績效計劃制定流程
3.1.5.1. 重新明確崗位職責
3.1.5.2. 選擇、分解KPI和工作目標
3.1.5.3. 確定權重
3.1.5.4. 確定目標值:基本目標和挑戰目標
3.1.5.5. 確定評分標準
3.1.5.6. 檢查/審核
3.1.6. “KPI目標+過程工作目標設定”模式
3.1.7. 工作目標設定的SMART原則
3.1.8. 演練:含糊不清的工作目標如何SMART化
3.1.9. 績效目標制定過程中的常見問題
3.1.9.1. 上下級之間未做好充分溝通,并達成共識
3.1.9.2. KPI指標不明確,不知道如何衡量和搜集數據
3.1.9.3. 權重分配不合理,未能反映重點
3.1.9.4. 片面強調量化考核指標
3.1.9.5. 指標定的過高
3.1.9.6. 評分標準不明確
3.1.10. PBC:一種將結果和過程相結合的績效管理模式
3.1.10.1. PBC的目標:WIN(WHAT)
3.1.10.2. PBC的過程:EXECTIVE(HOW)
3.1.10.3. PBC的團隊合作:TEAM(WHO)
3.1.10.4. 如何制定個人績效承諾計劃
3.1.11. 研發工作種類總覽:根據不同工作制定不同的研發計劃
3.1.12. 各類研發人員的績效計劃示例
3.1.12.1. 研發副總的績效計劃
3.1.12.2. 項目經理的績效計劃
3.1.12.3. 測試部經理的績效計劃
3.1.12.4. 系統工程師的績效計劃
3.1.12.5. PQA(質量保證)的績效計劃
3.1.12.6. 軟件工程師的績效計劃
3.1.12.7. 技術專家的績效計劃
3.1.13. 績效計劃階段應當就哪些事項達成一致?
3.1.14. 達成承諾的最有效方法:讓員工親自講解績效計劃
3.1.15. 如何在績效計劃制定階段激勵研發人員
3.1.16. 案例分析:R公司人力資源部考核指標制定的工作煩惱
3.1.17. 小組討論:R公司人力資源部問題根源,誰來制定績效計劃?
3.1.18. 小組練習:針對具體部門、崗位或團隊制定績效計劃
3.1.19. 總結:績效計劃階段是績效管理過程的核心
4. 如何對研發人員進行績效輔導?
本單元學習目標:理解績效輔導的概念和所包含的內容、績效輔導相關技巧。充分認識和領悟到績效輔導是整個績效循環中最重要的環節。通過案例和演練,掌握一些在績效輔導階段實施研發人員激勵的基本方法。
4.1.1. 實施績效輔導的目的
4.1.1.1. 對員工的好處
4.1.1.2. 對主管的好處
4.1.2. 實施績效輔導的方式-經常性指導
4.1.3. 實施績效輔導的方式-定期回顧
4.1.3.1. 書面定期回顧
4.1.3.2. 定期上下級溝通
4.1.3.3. 部門/團隊例會
4.1.4. 績效輔導的誤區
4.1.4.1. 誤區1:認為花時間做績效記錄是一種浪費
4.1.4.2. 誤區2:績效管理重要的是計劃和評估,中間過程是員工自己搞定
4.1.4.3. 誤區3:要時刻關注員工的工作過程
4.1.4.4. 誤區4:只找個人原因,忽略系統原因
4.1.5. 如何診斷績效問題:績效診斷工具箱
4.1.5.1. 知識方面的問題診斷
4.1.5.2. 經驗方面的問題診斷
4.1.5.3. 態度方面的問題診斷
4.1.5.4. 外部障礙方面的問題診斷
4.1.6. 不同層次之間的績效輔導特點
4.1.6.1. 公司高層對研發高層的績效輔導
4.1.6.2. 研發高層對研發中層的績效輔導
4.1.6.3. 研發中層對研發基層的績效輔導
4.1.7. 績效輔導中的沖突:是好是壞?
4.1.8. 沖突產生的原因
4.1.8.1. 目標:各自要達到的目標有差異
4.1.8.2. 有限的資源:沖突的發生是由于資源缺乏
4.1.8.3. 方法:在如何達到共同目標上有不同的觀點
4.1.8.4. 事實:人們得到的信息不一樣,對問題的理解和看法也就不一樣
4.1.8.5. 價值:每個人有不同的信仰和人格
4.1.8.6. 角色:角色不同使人們考慮問題的出發點不同
4.1.8.7. 風格:風格不同采取的行動也不一樣
4.1.9. 解決沖突的GROW法則
4.1.9.1. G

培訓師介紹:

 
胡紅衛:資深講師,資深顧問
國內著名研發管理專家、人力資源管理專家
研發管理咨詢有限公司董事長、總經理
世捷(原思捷達)企業管理咨詢有限公司董事長
原華為公司高級副總裁
深圳市管理咨詢協會副會長
被譽為“中國IPD咨詢及培訓第一人”
專著《研發困局――研發管理變革之路》,系國內研發管理領域的權威之作
專業背景:中國科技大學工學學士,復旦大學MBA。具備20年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢、人力資源咨詢實踐經驗。在華為任職近9年,擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,支持了集成產品開發(IPD)、業務流程重組(BPR)、市場管理(MM)、《華為基本法》、人力資源管理、ERP、IT規劃等核心管理項目。
咨詢背景:成功主持了邁瑞、方太、中集集團、美的集團、康佳、國人通信、宇龍通信、朗科科技、用友軟件、金發科技、許繼電氣、京城控股等五十多家企業涉及戰略規劃、研發管理、組織設計、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表研發管理專業文章100多篇,在國內具有廣泛的影響力。
培訓背景:國內講授研發管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括:三一重工、美的集團、中集集團、康佳、聯想、海信、海爾、SAMSUNG、SIMENS、用友軟件、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團、中國移動、中國電信、士蘭微電子、北方微電子、國人通信、宇龍通信,等等。

備注:根據學員層次和結構,培訓內容側重點有所不同:
針對中高層學員,側重績效理念、公司戰略和績效管理關系、KPI體系構建、如何在績效管理循環中提高中基層管理者業績、如何對公司資深員工和老員工進行績效管理等內容;
針對中基層學員,側重案例、技巧和實際操作方面的內容;
針對人力資源部門學員,減少績效管理理念和知識方面的介紹,側重和強調研發績效管理區別于其他領域績效管理的特點,如何組織實施研發績效管理過程;
針對研發部門學員,適當增加績效管理基礎知識方面的介紹,重點講解研發具體工作中如何運用績效管理方法達成績效,如何進行考核等內容,適當減少研發和研發績效管理特點方面的內容。

本課程名稱: 研發績效管理

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