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超越績效--戰略性人才梯隊建設

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培訓受眾:

企業人才經營的規劃、執行與實施者(總裁、管理副總、HR總監、HR經理、培訓經理等)

課程收益:

? 重塑人才心智模式:回歸企無人則止的原點,探討人才梯隊建設的迫切感、價值性、責任感、階段性與戰略契合的特點,提煉出組織建設人才梯隊的最佳心智。
? 應用系統化的框架:結合人才梯隊建設的實踐,引導學員探索步步為營、水到渠成的人才梯隊建設的框架,以過程保障戰略性人才梯隊建設的整體與局部成效。
? 標桿企業模式參考:提供標桿企業人才梯隊建設的梯隊實踐,探討標桿企業人才建設的成敗得失,深化戰略性人才梯隊建設的模式,延展戰略性人才梯隊建設的思維。
? 最終回歸到價值驅動、思維引領、框架集成、模式參照的戰略性人才梯隊建設實踐。

培訓頒發證書:

學員在培訓結束后可以參加認證考試,成績合格者由國際職業認證標準聯合會頒發<<高級人力資源管理師>>證書,認證費用:800元/人

課程大綱:

引言(15分鐘):中國企業轉型之痛:企業依然靠企業家在拉動,沒能做到靠各梯隊人才推動。
案例:盛大轉型遭遇危機 平臺夢碎!
結論:企業的可持續發展不僅僅需要一個個優秀的領導者來掌舵,還需要由各個層次、各個體系構成的成百上千,甚至成千上萬的人才來劃槳。
上篇:(思維篇、3H)—未雨綢繆:戰略性人才梯隊建設

一、 企業競爭的實質
? 案例:柳傳志:企業競爭是“賽跑”非“拳擊”
? 引申:“競爭戰略之父”邁克爾·波特,:企業戰略是一個戰略體系。本質特征有四個:一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性,一個是計謀性。
? 結論:企業競爭格局的演變:短期變成長期,前端變成后臺,硬性資源變成柔性文化,最終演變為以人才梯隊建設為主體的人才經營機制的競爭。
二、績效與人才培養的關系
? 案例:不斷成長的“土豆”,每個人都是生活的導演。
? 引申:組織健康才能帶來組織卓越的績效。。
? 結論:人才管理的圣經:沒有人才,績效就無從談起,即績效是人才成長的衍生品。
三、企業人才經營的脆弱生態:
? 引不來:代價太高、渠道狹窄、供給良莠不齊難以識別。
? 用不好:缺乏人才融合的格局與實際行動、無法打破權利分配背后的利益糾葛。
? 留不住:人才的稀缺性導致競相追逐,變革的時代誘惑大于情感。
? 案例:企業家需要走出用人誤區、擺脫孤獨。
四、企業競爭力的三大支柱:
? 核心技術:領先對手半步,如果有可能就領先一步
? 核心人才:結構合理、數量齊備、最關鍵是挖不動墻角
? 核心能力:在保障企業做正確的事的前提下,整合資源,注重戰略、資源、執行的銜接。
? 案例:諾和諾德,組織發展從搭建人才梯隊開始
五、企業的三條生產線:
? 產品與服務的開發系統:創造顧客的使用價值,哪怕是情感體驗。
? 人才的開發系統:打上企業的烙印并快速復制。
? 事業的開發系統:為雇員提供終生就業的機會與自我價值實現的平臺,簡稱造夢空間。
? 案例:GE時刻保持產品、人才、事業三條產出系統的高效銜接
六、人才梯隊建設的目的:
? 促進人才的職業能力:硬性的專業能力(知識、技能等)+軟性的職業素養(態度、價值觀等)
? 強化組織的核心能力:團隊合作+企業文化
? 案例:蘇寧大學,培養百年事業的接班人

中篇:(模式篇、6H)—步步為營:戰略性人才梯隊建設
一、 統一目標:
1、 理清公司戰略。
? 本質:看清戰略背后的資源匹配度
? 方法:戰略分析的五大工具
? 案例:迪士尼著眼亞洲:以靈活策略拓展市場
二、 認識差距:
1、戰略人力資源規劃與人才盤點:
? 人才盤點的三重門
? 組織盤點:結構與氛圍審計
? 識別關鍵人才
? 從戰略地圖到人才地圖
2、認識勝任程度:
? 戰略、績效、與勝任素質
? 勝任素質模型的結構
? 勝任素質模型的組成
? 勝任素質模型建立的方法
? 兩類人員勝任素質模型的建立:管理類、專業類
三、 明確路徑:
1、構建員工職業發展路徑圖。
? 設定職業發展路徑的意義
? 職業發展路徑的雙通道戰略
? 如何設定
四、 采取行動
1、 人才梯隊建設的角色
? 高層管理者:關注組織人才的缺失與表現
? 人才資源部門:搭建人才梯隊建設的框架與軌道
? 人才所在單位:整合資源、搭建平臺、加速人才培養
? 案例:接班人危機、像柳傳志那樣培養人才。
2、梯隊人員的甄選。
? 誰來甄選
? 以什么標準甄選
? 甄選的結果區分








?3、梯隊人才的培養。
? 人才培養的瓶頸:沒有心情、沒有能力
? 人才培養方式的多元化:向人學習,從做事中學習,從課堂上學習。
? 如何組建輔導人隊伍
? 如何設定培養內容
? 人才培養計劃的最終產出:內部教練、講師隊伍&知識體系
? 關注領導力建設:六個階段與三大支柱
? 案例:老板電器的人才梯隊建設從青澀“檸檬”到絢麗“彩虹”。
五、 持續前進?
1、 梯隊人才的使用。
2、 梯隊人才的考評。


下篇:(實踐篇、3H)—以史為鑒:戰略性人才梯隊建設

案例探討A:某電器企業人才梯隊建設實踐
案例探討B:某汽車生產企業人才梯隊建設實踐
案例實踐:企業人才梯隊建設瓶頸與突破探討。


課程總結(5分鐘):
變革之心:如果不趕快行動,就會被組織的惰性征服。

培訓師介紹:

 
劉遠東 人才開發、實踐家
職業背景:
高級人力資源管理師,MBA。專注于企業知識管理,具備戰略性、系統性的人才經營思維與實踐。
職業經歷:
10年以上中國活躍經濟區工作經驗、從上市企業跨入企業培訓領域(3年),歷經行業標桿的職業化洗禮(4年),最終邁進跨國企業(3年)從事人才開發實踐,具備新生代企業培訓與組織學習的職業經理人的思維與實踐能力。曾先后主導了眾多企業培訓體系診斷與優化、講師團隊建設、開課體系規劃與人才梯隊建設項目,竭力推動中國企業學習效能的整體提升。
授課風格:
培訓以歷經十載,辛勤耕耘在企業培訓、學習之路的實踐總結為基礎。以案例啟發思考,以思考提升格局、以落地實踐價值;注重培訓內容的系統性、趣味性、價值性的集成;使學員在學習中收獲企業學習的內核。
倡導企業從培訓到學習的革命性轉變,企業在學習中收獲的是可操作性與價值性集成的企業學習系統, 以此奠定企業的學習心智與學習能力,以人才經營締造企業卓越的績效。

本課程名稱: 超越績效--戰略性人才梯隊建設

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