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向GE學習:目標導向的執行力體系構建

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培訓受眾:

集團型企業的總/副總經理和管理層的高層經理

課程大綱:

【向GE學習:目標導向的執行力體系構建】
 
課程目的:
每個企業都希望能找到持續成功的靈丹妙藥,但它到底在哪里?
一百多年前,當紐約證券交易所開盤時,選取了十幾家當時最大的公司作為道瓊斯指數股,而一百年后的今天只有GE還依舊是道瓊斯指數股。作為一家集團型公司,是什么使得GE能基業長青?原因很多,但無疑,卓越的企業執行力在其中扮演了舉足輕重的角色。不僅僅是GE,對長盛不衰的企業的研究揭示,擁有超強企業組織執行能力的企業,在注重業績的同時,往往更能使自己處于變革的前沿,勇于面對環境的變化和對手的挑戰。
 
中國企業的情況又怎么樣呢?我國企業的平均壽命只有3.7年。當然,近20年來,國內企業處于一個空前增長的階段,造就了大批的“航母”級大型企業,其中海爾、聯想、華為、TCL和長虹是最為典型的代表。但是,如果從根本上來探究促使這些企業高速成長的基本原因,那就是“外部推動”所使然。什么是“外部推動”?很簡單,那就是市場。幾十年的消費壓抑導致消費者在各個方面表現出強勁的“消費欲望”,加上如此大的市場規模,于是乎出現一種中國特有的現象:只要你的膽子夠大,具有承擔風險的能力,加上一個優秀的戰略和一定的資金,成功就成了很自然的事情了。
 
然而,這種缺乏內部支撐的“外部推動”也許能締造一時的繁榮,卻不能使企業獲取持久成功。因為消費者的“非理性”消費因素正在減弱。企業過分對依賴市場增長,在短期是可以的,但長期不行,三株、秦池和巨能是最好的例子。同時當企業達到一定的規模時,其運營成本和內部管理往往會成為制約企業發展的關鍵因素,很多企業不是死于外部的原因,而是內部因素。
 
建立起企業內部的執行體系是解決這個問題的關鍵所在。那么對于一直處于高速發展卻缺乏完善制度的中國企業來說,又該如何建立起高效的執行體系?當我們面臨的市場競爭越來越激烈,我們的企業家越來越緊迫于建立企業的內在核心競爭力。我曾很多次和企業領導溝通,他們常常苦于自己的團隊沒有能將自己的戰略和計劃轉變成為實際行動,抱怨自己遇到的最大的問題是自己的下屬缺乏責任感,和將自己開始的工作貫徹到底的勇氣。他們往往告訴我們自己的企業需要一點點的變革.但到底需要什么變革?沒有人說得清。
其實,他們的企業只需要提升自己的執行力!
 
課程對象:
集團型企業的總/副總經理和管理層的高層經理
 
課程優勢:
可操作性—跨越了理論到實踐的障礙,很多工具和方法可以直接運用于工作中。
講師多年服務于世上執行力最強的企業GE公司。是“Persistent Execution Power”—“持續執行力”課程在中國的第一個開發講師。
內容豐富,包含:實戰模擬、管理測試、模擬游戲和涵蓋各種實際情形的案例分析幫助學員提高事件管理的能力等等。
課程包含GE公司最有效的執行工具“群策群力”和其他可資借鑒的集團型企業執行管理工具全面剖析執行力中國面臨的挑戰和解決方案被多家受訓單位譽為“最具操作性”的執行力培訓課程。
 
課程內容:
一、 建立企業的執行力意識和執行體系
什么是執行力—組織執行力同個人執行力的區別
? 全球企業對執行力越來越重視的背景分析
? 對于企業來說,執行體系確保了企業戰略和計劃的徹底落實
? 三分戰略,七分執行—執行力對中國企業的特殊意義
? 企業團隊表現執行力普遍比較弱的背景分析
? 外部推動導致的企業發展會最終使中國的企業遇到“撞墻現象”
? 員工的思維方式導致企業組織能力的低下
? 中國企業在向以業績為中心的新型企業轉變中的困惑
案例分析:實達電腦,沃爾瑪
案例分析:通用電氣6 sigma 實施體系
? 組織的執行體系包含的要素
案例分析:急死人的研發機器
? 管理者、企業運營體系、人員管理體系和執行文化構成企業執行體系
二、 領導者決定了企業文化的強弱—團隊管理者的工作
? 執行過程中團隊領導者需要的職業技能
? 避免諸葛孔明式的管理
? 做好個人能力同組織能力的協調
? 避免卓越個人能力導致組織能力低下的方法
? 提升員工的執行能力是你的主要工作
? 讓下屬的猴子始終在他的肩膀上
? 建立企業家素質—實事求是和企業家的情感強度
? 情感強度弱的表現是什么?
? 設立明確的目標,建立優先順序
? 企業目標共享保證了員工之間的高效協調
? 學會激勵你的下屬
? 經常使用的激勵方法有哪些?
? 如何對不同的人使用不同的激勵方法?
? 如何在你的團隊中建立學習氛圍
? 學會向錯誤,競爭對手學習,
? 學會跟進—執行體系的核心所在
? 管理中的計劃制定要素分析
? 如何做到講管理者的命令轉化為員工對你的承諾
? 執行型團隊中的正確溝通和對話方式
? 如何引導一場敞開胸襟的對話
? QMI—世界頂尖公司GE的執行跟進和學習工具
三、 企業執行力文化決定執行力的可持續性
? 執行型文化是企業文化的重要組成部分
執行型文化不是殘忍的文化
建立起執行型文化的關鍵因素分析
案例分析:迥異的企業文化(1),(2),(3)
將業績同獎勵牢牢聯系起來
執行文化強調員工的表現行為
建立企業高效的運營系統
世界頂尖公司運用運營系統進行公司管理的案例分析
如何拆除運營中的企業部門強
群策群力—世界頂尖公司GE的跨部門溝通和解決問題工具
計劃“群策群力”和工具運用
引導“群策群力”和工具運用
實施“群策群力”和工具運用
如何在組織中進行“群策群力”的推廣
案例分析:陷入困境的頂點實業
四、 組建企業的“夢幻”執行團隊
選擇適合你企業的人才的關鍵因素
為優秀人才創建廣闊的施展空間—建立人才評估機制
建立企業高效人員流程
企業執行流程涵蓋的內容
案例分析:有才沒德怎么辦

培訓師介紹:

 
老師簡介
沈老師
企業執行體系、運營體系和供應鏈管理最具權威的學者
企業大學和咨詢式培訓方法的全面倡導者
學歷:MBA 中歐國際工商學院,工程學士 上海交通大學
2004年亞太人力資源協會十大杰出講師
美國圣路易斯供應鏈研究中心特聘中國區講師
中國企業能力發展研究工作室主任
美國供應鏈協會會員
哈弗商業評論特約撰稿人
國內多家知名大學客座教授
曾經服務的公司:
GE Medical System、GE China、GE Information Service、GE Global eXchange Service、Asia Logistics Technology等國際知名企業
歷任職務:
美國通用電氣資訊部中國區高級經理
亞洲物流華東區總經理
通用電氣資訊部6西格瑪黑帶大師
通用電氣資訊部中國區業務總經理
通用電氣資訊部供應鏈咨詢總監
通用電氣亞太區電子商務變革核心小組成員
1999年加入通用電氣,成為GE亞太電子商務變革的核心成員,2001沈先生成為通用電氣信息資訊部中國區的高級經理,成為GE在亞太供應鏈管理變革的核心成員,為通用電氣各部門提供咨詢服務。在GE的職業生涯其間,沈先生在通用電氣期間領導的咨詢服務項目涉及到醫療系統部門,飛機發動機部,照明部門,塑料部門,金融服務部門等。沈慧民先生是在中國最早推行供應鏈管理理念的供應鏈專家,研究領域包括,供應鏈戰略的制定,供應鏈管理規劃到供應鏈運營的優化。領導過諸如GE亞太供應鏈優化項目,GE 6ó供應鏈應用項目,泛亞(中國)供應鏈戰略制定等大型的項目。
Mr. Shum 是美國圣路易斯大學特聘的中國區講師,協助美國圣路易斯供應鏈研究中心在亞太業務開展,為該中心亞太區的會員提供培訓服務。
部分受訓和咨詢的企業:
哈佛商業評論、通用電氣、通用汽車、阿爾卡特、施耐得、IBM、惠普、摩托羅拉、大眾汽車、西門子、聯合利華、菲利浦、貝爾、華為、可口可樂、百事快樂、TRW、新疆總裁班、華聯集團、TCL、中遠物流、國美電氣、神龍汽車、神華集團,山東電信、上汽集團、北汽福田、中國移動、中國電信、建設銀行、中國銀行、光大證券、申銀萬國、深圳移動、美的股份、北京電力、國華集團、兵器集團、中國石化等等。

本課程名稱: 向GE學習:目標導向的執行力體系構建

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講師授課水平00%

服務態度00%

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