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中國企業的五種變革模式(一)

作者: 佚名  上傳時間:2008-12-05  瀏覽:123
涂方根

現實中,企業總會面臨各種各樣的挑戰,進行或大或小的組織變革。根據實踐經驗,友泰咨詢從以下三個維度的判別標準出發,總結了五種典型的變革模式。
三個維度是:
■ 力度:變革的深度和廣度
■ 速度:變革的節奏和延續時間
■ 效果:變革的成敗
五種典型變革模式是:
一、 大刀闊斧,強制完成
這種變革模式無論是機構改革、人事改革、工資改革、文化變革,都有很強的權威推動,進行全面實施,帶有十分強烈的、運動性的強制推行的特點,力度大、速度快、效果好、成功概率很高。從邏輯上講,變革總會面臨諸多挑戰,例如員工的抵觸情緒,為了保證變革成功,最終只能依靠領導的強勢,使員工屈服,推進改革。但是很多持反對意見的學者卻認為,這種全面改革成功的比例很小,因為它會導致員工口服心不服,心灰意冷,不再和領導爭論或建議什么,而是開始關心外部機會,失去對公司的忠誠度。實際上,在中國特有的文化背景下,我國的很多企業內這種變革的成功概率很高,究其原因:
(1) 中國的企業和員工都缺乏基本的理性權威和職業規范,只有采取這種超常規的政治運動式的強制性手法,變革才能切實推進。
(2) 中國企業許多成功的大變革都采用這種模式,關鍵在于它能十分迅速地調動資源,實施執行非常到位,盡管這種方法看起來很“土”,人治色彩很強,但對于那些處于“人治”階段的企業而言,它確實是富于中國特色的、基于中國文化的理性選擇。譬如長江發大水,社會、政府就有能力調動各種資源來完成任務,執行十分到位,力度也很大;華為的任正非推行“干部能上能下”制度,1997年市場部集體辭職,重新開展競聘上崗;白沙集團全員競聘上崗;聯想推行ERP項目;首創集團劉曉光推行集團管控模式改革以及內部系統變革都是采用這種模式的典型成功案例。
(3) 企業所處的社會環境不是十分理想,不太符合市場經濟規律,如果純粹按照職業化和規范化的操作手段來執行,完全遵守游戲規則,必定會遇到很多阻力。長虹歷次改革中,倪潤峰在處理企業與四川省各級政府之間關系中就發揮了十分重要的作用。如果沒有他,很多階段很多社會事務層面的事情,比如上訴等問題都會讓變革半路夭折。這種改革階段的現狀和社會環境的特點就決定了改革不僅僅是企業內部的事情,同樣會涉及很多周邊資源的改革,這就要求改革帶有強勢色彩。
(4) 強勢領導的支持同樣也是保證這種變革模式成功的重要因素。在很多國有企業中,由于上級機關的政治要求,董事會或主管部門政策的要求,或者內部控制人主導變革,變革開始就確立以完成變革任務為宗旨,并且在目標、計劃、資金預算、組織和人員安排、任務分派、風險預測、資源管理上,都能夠全力保障高效率投入,雷厲風行,全面貫徹執行變革。比如,某公司領導在變革咨詢啟動會議上強調,“這是今年最重要的工作,一切工作都要讓步,否則,該撤就撤,該換就換。”表現出很大決心,這也是這種模式在中國成功的重要原因。
實踐中,我們認為,為了保證這種“大刀闊斧,強制完成”式變革的成功,必須具備以下兩個前提條件:
(1) 強勢權威的領導。個人能力強,在企業中有很高的威信,雖然這些人有時會破壞游戲規則,但是對于這種模式的變革來說,他們可謂是中流砥柱。
(2) 穩定或良好的市場發展空間。市場的穩定和繁榮必定會從某種程度上推動改革;反之,市場的整體下滑和蕭條狀態也一定會影響“大刀闊斧”式變革的順利實施。
(3)高層要有公正心和比較強的事業心。
二、 暴風驟雨,全盤崩潰
這種變革模式和模式一的相似之處在于,變革的力度很大,速度很快,但是效果卻很差,結果以失敗告終。這類企業采取的變革辦法近似于“文化大革命”或者政治運動,運用厚黑學和階級斗爭的手法來管理企業,但結果是他們本想“搞定變革”,卻終究被“變革搞定”。由于項目開展過程中許多意外事件的發生,導致變革全面崩盤,對企業產生極大的破壞力。
這在相當多的企業都很常見,東北某電力企業和湖南某鋼鐵企業發生的群體事件,都是這種變革模式造成的后果。為什么這種模式變革的力度大、速度快,效果卻不盡如人意呢?以某一外資公司為例,在它收購某國有企業之后,一直疏于管理,后來決定全面介入,發現諸多管理漏洞后,公司高層領導采取各種辦法:抓緊采購環節的監控,將大批涉及經濟犯罪的高層繩之以法;全面清理收購之前的歷史遺留問題,特別是離退休人員和下崗人員的分流問題;割斷主業和輔業的來往;實施競聘上崗,大規模組織人事變革;立即啟動薪酬制度變革和績效考核方案的改革等。這一變革的力度十分大,猶如一劑猛藥,從持續時間上看,變革主要工作在半年完成,跨度為一年半,試想在這樣一個具有50年歷史,擁有6 000名員工的國有企業中推行這種暴風驟雨式變革,其結果只能是全面崩潰。筆者認為失敗的主要原因是:
(1) 缺乏強勢權威的領導,沒有權威的管理團隊。案例中企業的高層管理者是海歸人士,缺乏對中國人文和國情的了解,沒有扎根具有中國文化特色的企業,所以他雖然收購了企業,但是員工并不信服,對高層的指令和意見也就置之不理。
(2) 高層管理者沒有保持公正的態度,任何一個高層領導推動變革不是以發展為前提,以公正為目標,必將失去人心。上述企業的高層一味強調董事會利益受損,強調加強公司成本的控制,保障董事會的利益,強調任用自己委任的人員,很顯然他已經缺失了一顆公正的心,變革的失敗也是必然的。
(3) 是否具備市場基本穩定的前提條件。外部市場繁榮,企業內部即使因變革造成暫時混亂,但仍然能夠支撐下去;倘若外部市場持續下滑,企業內部必然崩潰。案例中的企業屬于電力行業,由于電力的壟斷性質以及電力市場的穩定,該企業才有了生存的可能性。
(4) 高層管理者不能熟練運用企業、政府、社會資源,沒有深入認識中國文化,缺乏處理復雜人際關系的能力和經驗。像案例中談到的企業高層是海歸人士,對中國企業的特點和政治環境并不了解,沒有十足的經驗,許多復雜的人際關系都難以應付,這也是導致失敗的重要原因。
三、 進三步,退兩步,持續前進
這種模式改革的力度時大時小,速度時快時慢,結果雖然不是理想狀態,但也基本達到預想,變革得到推進。中鐵信息、金瀚集團、五礦集團都是采用這種變革模式的經典成功案例。依據友泰咨詢對咨詢方法論的理解,這種變革模式的狀態是:匍匐前進,適度抬頭。首先我們知道理想的管理模式是什么,理想的企業文化、戰略管理、人力資源管理是什么,同時知道現實狀態是什么。從理想到現實往往不是一蹴而就的,即現實向理想提出挑戰,理想不能實現,這就需要我們善于利用現實折中的辦法來解決問題:進三步,退兩步,持續前進。
例如錢德勒關于“戰略決定組織”的經典理論,一直是學術界和企業家奉行的瑰寶,但是在一個特殊客戶的變革咨詢中,我們發現了理論在實踐中遇到的挑戰,即戰略決定組織理論的前提是企業都具有歸零意識和路徑依賴觀念,企業在發展和變革的過程中不可能進行立即調整,即使是調整也需要漫長的過程,所以在中國特定時期的企業環境下,我們實施變革時必須做出適當的調整。實踐中我們認為“戰略決定組織,組織同樣反作用于戰略”,也就是在一個組織實施戰略前要對戰略做修正,不能按照純粹邏輯的市場目標加以推行,要充分考慮到組織的特點,員工的接受能力等,對戰略加以調整。
就像中鐵信息,它自身具有三重性質,即行政機關、事業單位和企業,三者在資產(產權)、業務收入來源、員工身份上完全交織在一起,根本無法按照現代企業的產權制度、組織和人事安排、分配機制和文化進行厘清,基于現實案例和理論研究,我們只能采取進三步,退兩步的方式進行解決,像打太極拳一樣,有進有退,但最終我們還是處于前進狀態。
山東某集團在集團化擴張的過程中,也面臨著諸多問題,如引進外部職業經理人,新大學生跟不上企業的步伐,創業元老問題等。企業開始逐步推行競聘上崗制度,持續地給老員工壓力,但是也不是完全把老員工放下去,所以第一次競聘上崗時,只是走形式、喊口號,但是畢竟這個形式是重要的,因為年輕人開始走上來,而且他們做得很好,對老員工造成輿論壓力。半年后再次實行競聘上崗,一次員工會議上老板要求老員工學習普通話,試圖給他們施加一定的心理壓力,很多人也感覺到了這一點。一周后,果然有些老員工因為沒有任何改進而被淘汰掉。其實老板認為學得好不好并不重要,關鍵是這個過程。這件小事為全體員工敲響了警鐘,競聘上崗制度開始正式推行,并且得到了大家的重視。
大朝山水電站競聘上崗也是這樣。所以說變革實施的過程中總會有新問題不斷地產生,我們不能要求一步到位。但是我們在摸索的過程中,不能沒有前進的方向,否則就會穿新鞋走老路,新瓶裝舊酒。穿新鞋走老路在不同改革推動者眼里是不同的,理想剛直、強調做事的改革者認為這是落后愚蠢、不明智、膽小、保守的改革,但對中國人情世故、社會環境、改革特點十分了解的人卻會認為這是十分必要的。就像企業組織變革在組織結構設計階段往往有一個階段,叫變態組織結構,也就是這個組織結構一看就知道是個“膿包毒瘤”,是不合理的,例如大朝山顧問委員會在設立和撤銷之間多次反復,雖然從某種管理邏輯上看,這是毫無意義的,但最終它還是被保留了下來。
作者:涂方根
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