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松下:“超制造業”突圍

作者: 佚名  上傳時間:2008-11-25  瀏覽:169
 從巨虧到贏利,松下的秘訣是大膽扔掉曾經賴以成功的松下幸之助管理模式

    日本最大的消費電器制造商之一的松下電器,贏利能力日益強勁。今年第二季度,其凈利潤為730.3億日元,比去年同期增長86%.

    松下本部預測:今年整個年度的運營贏利將攀升7.8%,而收入將增至884億美元。

    令松下自信的是,其已經開拓出一條清晰的路線圖:即以利潤為主導、以技術為利器,發展重心不斷轉向擁有較高利潤和一定技術門檻的新環節。

    實際上,在沒有出現這條路線圖之前的松下,曾經面臨嚴重的危機,而即使這條路線圖在今天收到了效果,松下也將在今后因為時機改變,產生新的顛覆。那么,這條可靠的路線圖究竟是如何產生的?具體做法又是什么?

    失去的10年

    相比中國制造業目前遭遇到的危機,日本則提早了18年。18年前,中國制造業正在崛起,而日本制造企業則陷入歷史上最尷尬的境地。

    危機肇始于1990年。而松下歷史上第一次虧損,也正事發在該階段。

    1989年12月29日,東京證券交易所的日經平均股價曾高達38915日元,而1990年10月1日卻跌至19781日元,跌幅達49%.這一天,被稱為日本泡沫經濟走向崩潰的起點。特別是1992年4月28日,東洋信用金庫因料亭惠三倒閉,首次打破“日本銀行不會破產”的神話。

    由于以錢賺錢的“生財術”運用失敗,企業的資產賣出損失增加,1990年僅股票資產就減值104兆日元,約相當于當年經常利潤的2.7倍。

    松下更遭遇80年未見的巨虧,在2001財年虧損超過4000億日元。

    作為企業,松下明白自己的“短板”:以往的成功,導致它難以適應全球競爭時代的環境變化。

    2000年,松下董事會沒有推舉家族成員,而是出人意料地任命中村邦夫為社長,并由此拉開了變革的帷幕。

    建構“超制造業”

    中村邦夫對松下提出具有挑戰性的“創生21計劃”。該計劃是松下最終產生企業新戰略路線圖的一次前期準備。

    “創生21計劃”核心就是:對松下幸之助留下的經營系統進行“破壞”,使大量規格化生產從“笨重遲鈍”中解脫出來,創造“超制造業”的輕捷而快速的新松下。

    具體思路就是:對IT、制造、流通、就業、設計等進行一系列改革,廢除或合并事業基地、開發新業務等,以“微笑型收益結構”為目標,形成一個能夠發揮元器件、整機、服務三者相乘效果的新的商業模式。

    從表面上看,“創生21計劃”幾乎否定了松下幸之助的產品線和管理模式,但從企業理念來說。“創生21計劃”符合松下幸之助“每日更新”的經營思想。

    雖然松下首先需要解決巨虧,但“創生21計劃”根本性作用是“破壞”原有企業體系,創建一個新的適應性更強的企業體系。

    “創生21計劃”具體采取了兩大措施—解構與建構:通過打破原有管理結構和產品結構,消除低效情況,重新恢復增長。

    第一步是解構。削減管理層,實現向扁平化網絡式組織的轉型。

    思路是:2001年4月,首先對日本本部改革,將“公司戰略本社”和“業務服務部門”的職能明確分開。前者主要承擔全球性業務的戰略決策,后者集中承擔公司整體的服務職能。

    結果是:從2001年度開始,總公司廢除原有的部、課體制,戰略本部的管理層由原來的6個減少到4個。此外,總公司的管理人員由1500人裁至700人。

    效果是:將業務重復、零散的事業部整合為一個事業部,從而減少資源浪費;將原有9個事業部整合為2個大事業部,促進了人才、物資、信息的順利交流。

    第二步是建構。恢復企業活力的改革,推出了組織重構戰略決策。

    思路是:從2002年開始,松下徹底廢除單個產品分類的事業部制,從而擴大總公司作為上層管理的職能,提高對外部環境變化的反應速度。

    結果是:松下在廢除事業部制的同時,將制造工廠分離出來成立生產中心。

    效果是:促使松下的各個分公司或關聯公司,提高自身的開發水平和能力,推出有市場規模和消費者喜愛的新產品,來提高經濟效益,從而為生產中心提供有吸引力的條件。

    在解構與建構中,松下有兩個“破立”:

    首先,作為對家電流通改革的一個環節,松下將多層次分散的銷售渠道重組為一個新的營銷體制。根據品牌的不同,重新設置了2個營銷本部,即 “National”和“Panasonic”,并且分別開始與一部分大型量販店直接簽約進行供貨交易。將全國28個地區性銷售公司整合為一個,并裁減剩余員工,在3年內將上述機構中與銷售有關的人員減少了20%,共裁員約5000人。

    其次,打破日本企業歷來神圣不可侵犯的“人本主義”,正式引進了“地域限定職員”的制度。一方面改革需要,許多工廠會遷移;另一個目的,是使松下各地職工工資待遇與其他競爭者基本拉平,降低成本。

    這兩大“破立”的效果如何?

    前者,通過一年的初步裁員,2001年度的營銷成本有了明顯的降低,其中流通部門和市場部門的成本分別降低了約550億日元、300億日元。

    后者,截至2002年11月,松下在工資費用上每年壓縮約230億日元。

    “創生21計劃”最大成效是,2002年4月至2003年3月的聯合結算中,營業額與上年度相比增加了5%,達到7兆4017億日元。也就是說,在松下大刀闊斧改革的一年以后,即轉虧為贏。

    而“創生21計劃”的重要使命,是為松下新戰略路線圖的最終出現奠定基礎。

    盡管2003年讓松下獲得了喘息的機會,但是松下很清楚,由于中國電器制造業的迅速崛起,松下在制造方面的成本優勢已經基本喪失,在這種挑戰下,松下必然要思考下一步的戰略方向。

    謀取后一輪進攻

    松下從2008財年開始實施新的三年管理計劃,即GP3計劃(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic),提出到2010財年銷售額要達到10萬億日元,股本回報率要達到10%.

    按照這項計劃,松下不僅要加強對全球市場的開拓,而且要強化集團內的創新活動,使松下轉為一家精益高效的制造導向公司。實際上,這就是松下的戰略路線圖。

    定位為“制造導向”的松下,如何謀取市場的成功呢?答案是創新。

    其實,“制造導向公司”并不完全等同于松下幸之助時代的制造公司,而是既強調制造優勢也注重技術優勢。作為“制造導向公司”的松下,提出要加強“黑箱”技術以確保產品競爭力。“黑箱”技術就是那些不易被競爭對手模仿的技術,包括知識產權,用難以被對手復制的復雜材料、工藝和技術知識制造的產品。這與松下幸之助時代有所不同。

    現在,中村邦夫的繼任者大坪文雄正在完成另一重大任務—統一品牌為Panasonic.按照GP3計劃,將把重點轉移到“金磚四國”,力爭使海外業務營收比率由目前的不到一半提高到60%以上。

    但是,由于受美元經濟的拖累,當前全球都面臨惡劣的經濟環境,松下賴以為生的全球消費市場必然受到影響,對松下來說,最大難題是在當前低迷的全球經濟局勢下,如何繼續保持住自己的贏利點。

    附文:近利急功■ 文/森佑治(日)

    到目前為止,家電產業仍然是日本具備世界性優勢的產業之一。盡管如此,合縱連橫,優勝劣汰的整合浪潮正在席卷著日本的家電業。

    整合浪潮的外部因素主要是海外(中國、韓國、臺灣地區等)家電企業低價格沖擊以及蘋果、戴爾等全球領先企業出色的研發、設計、服務等對日本家電產業的“制空性”打擊。一方面海外低價格家電企業、“制空性”優勢企業產品進軍日本市場,形成對日本家電業產品在價格和產品方面的雙重沖擊;另外一方面,日本家電業,尤其是手機、電腦等尖端的信息化家電產品缺乏像蘋果公司iPod一樣具備競爭力的代表性產品,以至于日本家電業的國際競爭力不斷下降。

    短期內來看,對于日本家電業而言,追求企業的規模擴大化,從而形成壟斷性成本競爭優勢,雖然帶有濃重的“急功近利”色彩,但卻是提升企業經營業績最快的方式。

    (森佑治:系美國Golden Gate Bridge技術經營學院MBA、紐約大學通訊學博士)

    附文:河野優:  中國超越美國市場將不遠

    “在市場份額問題上,日本總部對中國市場永遠不會滿足。”松下中國區總裁河野優在接受《經理人》專訪時透露,目前中國市場已經成為繼美國之后的松下海外第二大市場,占據了海外18%的市場份額。

    河野優認為,數碼和高清將是松下在中國的一個決定勝局的考驗:“目前,松下中國各類產品的銷售上升都很快,比如數碼相機,去年還處于一個困境,但是現在每月都在刷新銷售紀錄。此外,美國銷售公司已經成立47年了,而中國才進入14個年頭,從時間而言,中國目前的規模是很不錯的。”

    從企業層面上來看,松下在華最近幾年明顯加快了體制變局。

    目前松下電器在華的58家企業中,已經成功實現獨資的企業達到60%.其中獨資33家,合資25家,而在合資公司中,松下控股50%以上的有24家。

    對此,河野優解釋說:“獨資更容易做出有效率的行動,也可以有效控制產品風險。比如一個公司產品出現問題,會對采用這個品牌的其他產品造成連鎖反應,如果有統一的公司,就可以進行協調避免風險。從資源管理的角度而言,人員、投入各公司都有共通之處,一體化便于管理。”

    松下在華大刀闊斧的獨資化運動,是來自總部新戰略的最終要求。松下的目標很明確:海外業務營收比率由目前的不到一半提高到60%以上。

作者:張翦

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關鍵字: 制造業

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