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家文化為根基的激勵措施

作者: 佚名  上傳時間:2008-11-25  瀏覽:136
“家文化”為根基的激勵措施

  在一個“家國天下”依次排序的國度,面對著世界上最為深刻細膩的員工,企業領導者需要掌握激勵的關鍵點。除了為中層以上的管理人員設計具有競爭力的薪酬計劃,提供良好的工作環境以及培訓,最有力的激勵應該來自對員工家庭的關心。

  當前中國的現狀是,一對獨生子女夫婦往往需要承擔四個老人的贍養義務,這在跨國公司尤其普遍。注意到這種特殊的國情,耐克森中國會對關鍵員工進行一定的補貼,幫助他們給予老人額外的資助,并為他們的孩子設立教育基金,使他們的下一代有一個更好的成長環境。每年,這一計劃會針對20%左右的公司員工,享受者可以是高級經理,也可以是基層員工。每年公司都有強制的休假計劃,以度假券的形式發放,員工必須和家人們一起度過假期。

  通常,跨國公司都給人一種嚴謹、層級分明的印象,卻也過于冷冰冰。改變這種氛圍,公司需要在關鍵時刻成為員工后盾,而不是拋棄他。曾經有一名員工出差在外發生車禍,公司接到消息后,馬上預訂了外賓病房(普通病房已經訂不上了),并且聯系救護車將他從外地火速接回上海進行手術。最寶貴的時間抓住了,員工生命得以延續。雖然賬單很昂貴,但事情引起的反響非常大,員工們知道,如果遇到類似的事情,他們也肯定會得到支持。實際上,耐克森中國最核心的激勵措施均來自對國民性的深刻理解—中國人重視家庭,并且知恩圖報。作為跨國公司的高級主管,首先要忘掉的是自己外國人的身份,正如安道成,員工們更喜歡稱他為“大哥”。

  在成熟企業,人才戰略的實施均以人力資源部門為主導。李磊認為,人力資源部門不是一個權力中心,它的權威應該來自以下三個方面,首先要了解本土人力資源的基本情況,第二要能夠迎合企業的戰略發展需求,第三要以令人信服的方式為各個部門的主管給出建議。更重要的,它還要強調民主、主動和授權。這是耐克森中國之旅的有益啟示。

  留住他們

  找到合適的人只是開始,在這樣一個頻繁跳槽的年代,那些有著一技之長的人往往雄心勃勃,并對雇主抱有極高的期待。

  耐克森中國一直保持著3%左右的人員流動率,管理層離職率也很低。很大程度上,這要歸功于其活躍的內部人力資源市場,它有著外部市場一樣的吸引力。

  耐克森集團亞洲區人力資源總監李磊認為,成就感主要取決于三方面的因素:首先是職業上的發展,如果員工在企業按照設計的路徑發展,能持續看到新的平臺與挑戰,自我成就感就會比較大;其次是薪資和福利方面的滿足,它們會讓員工感覺到自我價值得到了實現;最后是企業內部的認同,跨國公司通過各種場合和途徑,讓全世界的員工都能看到某一員工在某方面做出了卓越的貢獻,這會讓該員工感覺到自己被肯定。

  概括起來,對耐克森中國的員工來說,一要能看到未來,二要能體面生活,三要能擁有榮譽。因此,富有層次的成就觀,引出富有針對性的人力資源措施。

  耐克森“全球流動項目(International mobility program)”指引人才在全球范圍內流動。就國際人才的本土化而言,即是要尋找那些具備潛質的國際性管理人才,將其輸送到各個國家進行歷練,了解所在國家的風俗文化和企業管理方法,進而可以勝任多個國家的具體管理工作。

  本土人才的國際化則是一國人才向海外的輸送。隨著中國對非洲地區的投資力度加大,有相當一部分中國企業已經在非洲開展業務,它們更愿意與會說中文的供應商合作。此種情況下,耐克森集團會將中國本土的人才調配到非洲分公司工作,設置大客戶經理,與類似華為、中興這樣的中國企業合作。

  通常情況下,一國選派人員去海外,均會考慮其2~3年后的職務變化。雖然企業是在一個不斷變動的環境中,員工回國后可能并不一定立刻就有合適的機會,但在總部人力資源部門與各個國家分公司人力資源部門的密切配合下,全球的職位均會納入考察視野。

  全球的考察視野需要統一的評估機構。在耐克森,具體的評估機構是全球人才評估委員會。這一機構由集團CEO、COO、大區的高級副總裁、人力資源的高級副總裁等9人構成,每年的10~12月,委員會對全球的高層管理者進行一年一度的評估,制定出相應的個人職業發展規劃。

  規劃并不只停留于紙面,未來職位的變化基本會以之為參照。以李磊自身為例,2002年,他由西門子進入耐克森中國時還只是中國區人事總監, 2003年即升為大中華區人力資源總監,2005年成為亞洲區人力資源總監,2006年開始成為“耐克森大學”(耐克森內部的培訓機構)全球管理委員會成員以及全球人力資源管理委員會成員。這一升遷歷程基本上是按照職業規劃來走的,也就是說,管理者在這一年,就能夠看到下一年的發展軌跡。

  從一名大學畢業生做到一家工廠的運營部門經理需要多長時間?耐克森中國最快的提升案例是4年。但對那些新入職的大學生來說,最初的挑戰可能來自巨大的心理落差,他們會被分配到車間一線,與工人們一起輪夜班。此時,“勞動無貴賤”顯現出最本真的含義,公司認為,這段經歷對員工的價值非凡,因為心靈上的感受和震動會促成行動上的改變:即使在前臺做銷售,也要對得起在后臺努力工作的工人們。

  深入車間并非只為錘煉心靈,由于產品的特殊性,耐克森的技術部門和銷售部門要有非常密切的配合,也更加需要復合型的人才,因此,銷售部門的新員工先入生產部門工作3~6個月,成了耐克森中國的常態。

  李磊說,現在的耐克森中國更愿意在企業內部培養人才,因為他們熟悉這個市場。由于企業對技術型人才有著旺盛的需求,為維持一個穩定的經營和技術管理團隊,人力資源部門希望員工在一個相對長的時間段內顯示出對企業的忠誠度,這一時長大概在5~8年。換言之,耐克森并不會謀求員工永遠的忠誠,如果當公司發展到一定程度,不能再給員工提供更多的發展機會,就要學會接受員工的分手要求。

  在全球化人才的利用上,許多跨國公司如耐克森,已經積累了豐富的經驗,為中國企業整合海外本地人才提供了一個樣板。在耐克森中國,典型法國公司的自由、散漫作風難以見到,貫穿其中的是高績效文化和以人為本的理念。憑借對中國本土人才的深入挖掘,這家純正的法國公司不但實現了業務的持續增長,而且令企業文化更為多元。

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人
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選才留才

關鍵字: 激勵措施

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