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人才決策決定組織績效

作者: 佚名  上傳時間:2008-11-13  瀏覽:138

很少有管理者能宣稱自己從未犯過識人用人方面的錯,即使是“世界第一 CEO”的杰克·韋爾奇也承認年輕時選人才的正確率只有50%,30年后這一比例才提高到80%。“人才的決策”之難度可想而知。因此,《才經》 (Great People Decisions)這本書被亞馬遜評為五星級圖書,受到讀者的歡迎也就不難理解了。

  作者費洛迪畢業于斯坦福大學商學院,在全球頂級的高級人才尋訪和咨詢公司億康先達國際(Egon Zehnder International)公司擁有21年的高管尋訪經驗,面試過2萬多名經理人,其中絕大部分是知名企業的高管。費洛迪認為,造就一個企業成功的關鍵是卓越的人才決策。人才決策與金錢投資決策的共同點是,只有當你學會了如何高效運用這一工具,它才能發揮出真正的潛力。

  人才決策的兩大誤區

  關于人才決策,費洛迪認為有兩大誤區,首先是直覺誤區。如果說判斷某人是否適合某職位是一種藝術,是內心的直覺。許多不具備這種直覺的人,卻自認擅長用直覺來選用人才。心理學調查顯示,美國65%的司機認為自己的駕駛技術高于平均水平。另一項對兩家高科技公司的數百名工程師的調查顯示,兩家企業分別有32%和42%的工程師相信自己的工作表現是排在前5%的!僅從數字上,我們就可以判斷這種比例的不合理性,這就是所謂“樂觀偏差”。

  人才決策不能依靠直覺而要靠專業知識。即使那些更會識人的人,也并非單純依靠直覺判斷,而是因為他們是訓練有素、經驗豐富的專業人員。在為客戶提供人才評估服務時,費洛迪發現,企業評估自己員工發展潛力的準確度僅為30%,而專業公司得出的準確度高達90%。也就是說,盡管企業每天都和自己的員工打交道,但專業公司的準確度居然是自己評估的3倍!還有證據表明,最佳面試考官對于人才的預測效度比最差面試考官的準確率要高10倍。

  第二大誤區是,人才決策的投資收益不能量化。費洛迪列舉了哈佛商學院的調查來證明,人才決策的收益是可量化的。哈佛商學院諾厄姆·魏瑟曼教授 (Noam Wassernam)在一項研究報告中發現,“領導人效力”占到企業績效的40%,其他影響企業績效的因素是年景和相關行業。但企業無法左右年景的好壞,也無法更換所處的行業,因此“領導人效力”是最大的企業價值源泉。即便是一家中等規模的美國企業也能通過改裝高管人才決策而增加10億美元的價值。

  人才決策如此重要,掌控“才經”能決定個人成功,最終也決定組織的成功。但很少有人在此領域中受過專門訓練。商學院會教授大量的財務會計課,教會學生如何制定財務決策,但人才決策方面的訓練卻很少。我們明明不擅長人才決策,卻不加以訓練,甚至都沒有意識到自己的缺陷,這是最糟糕的。

  人才決策的現實成功率并不令人樂觀。費洛迪發現,約有三分之一的CEO是因為被炒或被迫辭職而下臺!在作者對全球領先企業的高管進行的一項研究中,三分之一的CEO評估結果處于平均線以下。換言之,即使在偉大的公司里,也有一些不合適的人在不合適的職位上。

  吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中談到,實現非凡的企業績效有兩個基本前提,杰出的領導力和建立優秀高管團隊的能力。當一個領袖人物希望建立一家偉大的公司時,最重要的就是人才決策。“先安排合適的人上車,讓不合適的人下車,安排合適的人坐在合適的位置上,再考慮讓誰來開車。再沒什么比這更重要的了。”越來越多的研究表明,正確的人才決策是決定組織績效的關鍵因素,甚至是促成卓越績效的最重要的因素。

  人才決策的三大步驟

  人才決策之所以難,是因為存在著幾大陷阱,其中最困難的是人才評估。由于錯誤的疊加效應,即使每輪評估準確率高達90%,最終的正確率也不過50%。

  而崗位的獨特性和工作的變化性也都導致了人才決策的難度。作者列舉了意大利電信CEO佛朗哥·貝爾納貝(Franco Bernabe)的例子。貝爾納貝曾成功領導全球最大的能源公司之一ENI的轉型,他剛被任命為意大利電信新CEO,該公司的股票就因此上升了5%。但兩個月后,意大利電信成為奧利維蒂公司(Olivetti Corporation)惡意收購的目標。這時,貝爾納貝所具備的領導文化變革的才能和經驗卻不能告訴他如何在短期內改善公司的財務狀況,他也不善于構建復雜投資和商業壁壘擊退收購。最終,奧利維蒂公司成功完成這起收購,而貝爾納貝也從一度星光燦爛的職位上黯然身退。

  其它因素,如杰出人才的稀缺性,招聘中的心理偏見和利益沖突,都會導致人才決策的困難。但了解這些只是避免人才決策陷阱的第一步。企業的最終目標是要成功地尋才、選才與用才。

  費洛迪提出成功選才的三大步驟:

  一是選人渠道。熟人推薦是一條行之有效的渠道。在美國財富1000強企業的8000名董事中,80%只在一家公司擔任董事。但他們每個人都可以通過為數不多的共同熟人與其他所有人產生聯系。費洛迪自信地表示:“我只需要2個電話就可以找到所需要的人。第一個電話是問我認識的人,我應該給誰打電話,第二個電話就是打給他們推薦的人。”

  第二個關鍵點是,選擇專業評估人士比選擇評估方法更重要。評估人才有很多技巧與專業工具,但費洛迪認為,具有合適的能力和動機的高水平評估者,組成正確的選才團隊,以及決策過程中嚴守紀律與規則,這些比具體的評估技巧更為重要。

  第三步就是尋找到合適的候選人后能最終留住他們。費洛迪建議說,首先要站在候選人的立場上,開誠布公地分享公司的情況。許多公司向候選人推銷的只是一份理想的工作而不是一份現實的工作,最終導致聲譽盡失。其次要和他們分享你對公司、項目以及所提供的工作的熱情,如果自己內心有堅定的信念,自然就能令別人信服。最后才是為他們提供一份有吸引力的薪酬。

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關鍵字: 人才決策 組織績效

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