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山大王大戰書呆子:管理要看人

作者: 佚名  上傳時間:2008-11-12  瀏覽:92
我曾經有機會近距離地深入訪問過中國著名的汽車合資企業----廣州本田,在這家中方和日方各占50%股份的中國汽車市場的疾跑者和領跑者內部,有一個非常奇怪的管理現象:任何一個部門,都有一個中方派出的管理領導,同時又有一個權力一模一樣同等大小的日本方面派出的管理首長。

  如果我們對比看一下這個案例中那個失敗的大股東國建集團,我們就會明白,為什么中日合資的廣州本田一定要那么做。

  這個大股東敗走麥城的案例,給我們的啟示有三個。

  第一、大股東也是可以欺負的。

  在中國和亞洲的資本市場上,比比皆是的是大股東欺負小股民。但是,這個案例的可圈可點之處,是告訴了我們一個實際發生的案例:大股東也是可以欺負的。

  為什么會出現這樣一個案例呢?
本文發表于博銳|boraid|
  不管一個公司是不是合資公司,不管有幾個股東,一個好公司的法人治理結構的一個要務是:股東會—董事會—經營管理層三者在利益上要保持一致性。這個案例中,大股東控制的董事會之所以失敗,就是因為大股東和經營管理層利益上的不一致,董事會實際上對經營層沒有控制力。

  很多書本上行之有效的公司治理方法,是有隱含的前提的:經營管理層的高素質和規范。在中國的市場環境中,尤其是從小到大一點一點做出來的民營企業,從一開始,就天然有一種“山大王”的氣質,說好聽點,是頭腦好使;說不好聽點,是損人利己。在這種情況下,通常的書本中有效的辦法,在實際中就是無效的。因為這些辦法針對的對象不同。

  小股東是如何欺負大股東的?山大王大戰書呆子。

  那么在這種情況下,大股東應該如何正確應對呢?

  大股東應該牢牢控制經營管理層的任命。在這個案例中,后來的一切病根,全部來源于開始合資合作時候的“合資初衷的基因變異”:一個控制董事會,一個控制管理層。正確的辦法是:或者從外部人才市場,招聘一個完全市場化的職業經理人,或者,雙方派出兩個有同等權力的董事總經理和董事常務副總經理。

  在中國過去三十年的中外合資企業中,諸如此類的“董事長和總經理分別由兩個股東派出”的實際例子,有很多很多:外資股東希望通過中方股東進入中國市場,而中方股東希望通過和外方的合作換取技術。實際結果是,中方市場也讓出來了,但技術并沒有獲得。結果當然是輸多贏少,分多合少,短期合作多長期合作少。出現這個結果,“合資初衷的基因變異”是一個主要原因。

  第二、更深層次的一個問題是,由兩個股東投資后成立的公司,是應該有獨立于兩個母公司的“公司人格”(簡稱“司格”)呢,還是應該成為其中一個股東的附庸和工具,為其中一個股東謀取私利?

  就象兩個人結婚生孩子一樣,一個孩子從小到大的過程中,當然會依靠股東,但是,一旦孩子長大,必然會有自己的想法,自己的追求,自己的利益,自己的獨立人格。所以,在這個案例中,主要的問題是,第二任總經理的上任,將一個兩個股東結婚生出來的孩子的獨立人格,變異了。

  一個治理良好的公司,不管你是幾個股東,不管誰是你的大股東,不管你的成立目的是為什么,一旦成立了,就應該有對自己的獨立利益的追求,有自己獨立的 “司格”。所以,從這個意義上說,我們應當說,第一任總經理趙總還是非常稱職和符合公司長遠利益的。股東的利益當然是重要的,但是,如果公司本身的利益也沒有了,哪里還有存在的可能?在這個案例中,如果讓趙總繼續擔當下去,很有可能這個合資公司會發展良好。

  但實際情況不是如此。舉一個不太恰當但比較形象的比喻:一邊是一個狡頡的農民,一邊是一個書呆子,這就是這個合資公司的兩個股東輸贏得失的最重要的原因。

  第三、對不同的人,要有不同的信任度,放不同的權,用不同的招。

  在一個公司里面,董事長如果看到了總經理在干違反公司初衷和長遠利益的事情的時候,應該持什么樣的態度?這個時候,如果你還是用文鄒鄒的辦法,就是一種失職。所以,當第二任總經理郝總已經做了很多不公正和不公平事情的時候,余董事長就應該直接介入參與,而不能墨守那些所謂的成規了。遺憾的是,案例中余貴山董事長說了這樣一段話:“這倒不必憂慮,國建還掌握著公司董事會,現在是行使一下決策權的時候了。”而郝董事長是如何打發余董事長的呢:“公司考核我的工作,是要看業績指標的。我要對業績負全責,如果董事會執意干涉我的工作,我很難保證業績指標的實現。”于是,病入膏肓,無可挽回。


  一江春水向東流,流的全是權和錢。

  管理不僅是科學,還是藝術。

  公司治理和管理的任何有效性,是和具體的人和具體的團隊相結合的。

  中國和日本的廣州本田的模式,才是成功的模式。

作者:趙民 

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關鍵字: 山大王 書呆子

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