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以責任流程創造組織績效

作者: 佚名  上傳時間:2008-11-11  瀏覽:125
以流程打造競爭力  
由于市場競爭環境發生了變化,企業要提高競爭力,就必須將只抓市場機會、業務第一的指導思想轉到市場把握與內部管理相結合、重視內部管理建設上面來。如何向管理要利潤?方法很多,其中一個重要的方法就是重新審視流程、強化流程管理,在流程上構建企業的競爭力。  
然而,目前很多企業的流程管理還存在較多問題,主要體現在三個方面:一是單個流程還需要規范、總結與完善;二是流程管理業務體系沒有形成;三是流程管理的組織體系沒有建立起來。  
但根本問題在于后面兩個。流程管理的組織體系與流程管理的業務體系不建立起來,單個流程的優化就沒有方向,也不能變成企業的主動行為,自然難于持續有效地 開展下去。由于很多企業沒有把流程管理視為提升工作效率,提升企業競爭力的關鍵管理手段,因此在這方面存在著嚴重不足。  
如何克服流程管理的諸多問題,并在流程上構建企業的競爭力?Yintl(鷹騰咨詢)認為可以從下面幾方面著手。  
首先,我們要建立流程管理的組織體系。即建立由企業統一的流程管理部門總體負責的日常性企業流程管理3級組織指揮體系,建立流程負責人制度以及建立跨部門的流程工作小組。  
其次,構建流程管理業務體系,這也是最重要的部分。流程管理體系包括四個方面:流程體系規劃、流程設計機制、流程實施與評審機制、流程改進機制。這四個方面是一脈相承的,體現了管理的PDCA循環。  
1、流程體系規劃  
流程體系規劃首先要考慮為使企業能夠有效地規范、管理并支持業務發展,提升利潤空間,企業需要哪些流程。其次,為了便于流程管理,我們在做流程體系規劃 時,還需要建立分層分級的流程體系、明確流程之間的上下游及接口關系、識別基于階段性戰略目標的關鍵流程進行重點監控等。  
2、流程設計機制  
上一個階段,我們規劃出了流程設計的路標圖,在這個階段,需要根據流程規劃設計文件化的業務流程,在流程中進一步細化、明確工作職責,設計流程關鍵績效指標。這個階段,需要把握規范化和優化兩個原則,具體可以從下面幾個方面入手:  
規范化:流程輸入與輸出明確;節點完整;活動規范明確(5W2H),便于工作經驗積累與推廣;有流程圖、流程說明、表格。  
職責清晰:流程角色分工和職責清晰。  
設計流程績效指標:設計流程的績效指標體系,以判斷流程運行績效,并從戰略角度確定流程的關鍵績效指標。 
適應性:流程適應企業戰略發展要求;流程適應實際運作要求。 
3、流程實施與評審機制  
流程建立起來后,關鍵在于實施,需要樹立起流程的權威性,以及建立起流程的持續評審機制,從而牽引流程的持續優化。流程的實施于評審工作,可以包括發布/培訓宣貫、樹立流程權威性、建立評審機制(計劃、方法、績效測評)并實施評審、實施獎懲措施等幾個步驟。   
4、流程改進機制  
針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷,需要組織跨部門的改進小組進行流程的程序改進。不斷融入企業階段性戰略要求,融進先進的管理思想,進而消除管理瓶頸,使流程持續優化、持續有效,是流程管理部門的重要職責。 組織設計的藝術  
組織結構設計的目的是為使公司實現目標,實現良好的績效,也就是說組織結構是一種工具,是一種使公司實現良好績效的一種工具。通常一個組織結構設計中包含 組織架構、部門設置、匯報關系、關鍵業務流程、關鍵崗位設置等內容。面對這些內容,很多企業通常做法是先對其現有組織情況進行梳理,然后分析改進,進行部 門設置,但需要理論支撐的時候就會感覺依據不足。為什么設置這個部門,為什么決策需要這個部門參與,為什么這項職責需要這個崗位的員工承擔而不是其他的崗 位,對這樣的問題的回答往往是根據個人經驗,以及同行業企業的參照,如果能夠加上系統的理論思考可謂理論與實際就結合起來,溝通、匯報的時候信心也會提高 很多。  
那么在進行組織結構設計的時候,我們怎么樣進行系統思考同時又具備理論支持呢?Yintl(鷹騰咨詢)根據多年的咨詢經驗,談談自己的體會。  
波特的價值鏈理論自問世以來,在組織設計引用理論支撐時就應用的比較多,在這個理論背后隱藏的是活動分析,也就是說這個理論的實質是企業活動分析,唯有對 企業的活動進行深入分析才能準確把握這個企業需要那些職能,哪些是關鍵職能。這就需要對企業的業務進行梳理,它從事的是何種業務、此業務有什么特點,企業 業務部門的設置是由業務活動的特點決定的,比如時裝企業,這個行業對款式要求、品牌要求比較高,生產完全可以外包,這樣的企業就需要有專門的設計部門負責 跟蹤時尚潮流、研究新款式樣,設計就是其核心職能,需有專門的部門來承擔此項職能;但是像鋼鐵企業,最終產品的形狀、規格基本上都是規定好的,這就需要其 更加關注生產的效率、能耗的降低,就需要把這樣的職責分離出來交由獨立的部門來負責。  
故企業部門設置在很大程度上是由其自身業務活動決定的,我們在做組織設計的時候,理清業務活動,是非常關鍵的步驟,具有決定意義。那么怎么樣理清業務活 動,Yintl(鷹騰咨詢)認為波特的價值鏈理論是個很好的工具。Yintl(鷹騰咨詢)在咨詢過程中經常聽到這樣的抱怨:今天開了一天的會,結果會上沒 有關于我部門的事,部門還有一堆工作等待處理;客戶辦理一張發票,需要蓋十個次章,把客戶折騰的都沒有脾氣了。這些問題在設計結構的時候也需要充分分析, 在部門設置后還需要理清匯報關系,其背后實質是決策分析,各種不同信息匯報到不同層次的人,供其決策。企業需要哪些決策以達成績效、實現目標,企業需要的 決策屬于哪一類,應該由企業的哪個層級來制定決策?其中牽扯到哪些活動,因此需哪些管理者參與決策,哪些人需要知道決策結果,這些問題需要進行詳細分析 后,匯報關系以及流程中關鍵控制點就可以清晰可見了。可以從以下幾個方面來進行考慮:  
1、決策的未來性;  
2、決策對公司其他職能、其他領域或企業整體影響有多大;  
3、決策的性質;  
4、根據決策是經常性還是偶爾性進行歸類。  
通過這樣的分析來決定企業需要什么樣的高層管理結構,以及同級的主管需要擁有哪些權責。企業內的活動不可能由某一個部門獨立完成,這樣負責某項活動的管理 者就必須與其他人合作。如果不對他們之間的合作關系進行深入分析并加以明確,日后推委扯皮就會隨之發生。負責某項活動的管理者必須和誰合作,他必須對負責 其他活動的管理者有什么貢獻,同樣,這些管理者又必須對他有什么貢獻?有了這些分析也可以為崗位設置打下了良好的基礎。以責任流程創造組織績效  
Yintl(鷹騰咨詢)咨詢的經歷中,經常會聽到一種很常見的說法:只要解決了崗位職責的混亂不清問題,企業組織的績效就會必然出現。但事實結果卻常常讓人大跌眼鏡。  
有一個常被用來說明企業管理混亂、責任互相推委的例子:在一家企業的季度會議上,營銷經理A說:最近銷售做的不好,但主要是因為競爭對手紛紛推出新產品; 研發經理B反駁說:最近推出的新產品是少,是我們的預算少的可憐;財務經理C說:削減了你的預算,是因為公司的原料成本在上升;采購經理D跳起來:采購成 本是因為俄羅斯一個生產鉻的礦山爆炸了,導致不銹鋼價格上升。人力資源經理F面對此情此景,只有無可奈何的苦笑:“這樣說來,我只好去考核俄羅斯的礦山 了!”。  
顯然,這四個部門的經理職責都是清晰的,但每個部門經理“崗位職責清晰”的結果,卻并沒有帶來企業所期待的目標績效,反而是造成了相互間的責任推委--- -因為部門與部門之間,并沒有構成“責任流程”----他們都是只對自己獨立的部門負責,而不對企業利潤來源的客戶負責。現代企業組織的管理,所遵循的是 這樣一個基本的管理邏輯:企業組織擁有一個既定的目標,管理工作就是為了實現這個目標;實現企業組織既定目標,所依賴的是企業強大的績效能力;而企業組織 的績效實現能力,即不是來自于傳統的命令與控制能力、也不是來自于單純的崗位職責清晰,而是來自于企業構筑一個組織的“責任流程”的能力。
但是,這個顯見的事實,并沒有得到足夠的重視。一些企業依舊認為組織效率不佳,原因在于崗位職責不清,所以“規范化管理”成為了他們的口頭禪和工作方向; 而當崗位職責清晰卻依舊無法獲得效率時,問題又被轉向了“有規定而不遵守、有任務而不執行”上----將原因歸咎于員工的責任心的不強,于是,大規模的教 育工作開始了,它有個好聽的名字叫“企業文化”。很顯然,假如沒有組織責任流程的存在,那么,一個流水線上的工人,無論他以怎樣強大的責任心超額完成工作 任務,他所制造的產品都可能是“增加庫存而工作”,事實上,1+1+1式的清晰的崗位責任的堆積,并不能自動實現企業組織目標績效。  
實際上,當崗位與崗位、部門與部門之間進行流程重組或再造的過程中,執行新的業務流程的并不是一個個冰冷的崗位、而是崗位上一個個活生生的人。每一個企業 組織在誕生后的漫漫運營過程中,總是會形成相對穩定的人與人的責任關系;一般意義來說,傳統企業組織里的“被管理者”,總是面向自己直接上一級“管理者” 承擔責任,而不是面向下一道工序或市場客戶承擔責任----顯然,這是向上的、單向的責任關系,而并不是向左或向右的、雙向的責任關系。事實上,單程責任 的車票,并不支撐業務流程再造的流暢運行。  
在每一個企業組織里,都隱藏著自己的“責任流程”,沒有例外。
發現企業組織里隱藏的責任流程,可以使用這樣的顯見提問方式:一個崗位上的員工,究竟是對直接上級承擔責任、還是對下一道工序承擔責任?一個具體的部門, 究竟是對部門任務指標承擔責任、還是對企業組織目標承擔責任?一個企業的最高管理者,究竟是面向內部個人任務承擔責任、還是面向外部承擔顧客責任?雖然這 些問題在企業里常常混雜交叉,但它實際中總是存在著一種事實責任指向----“事實責任指向”構成了企業里的“事實責任流程”;而責任的混雜交叉,正是企 業組織責任流程斷裂或混亂的表現。


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關鍵字: 責任流程 組織績效

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