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領頭羊和牧羊犬--老板的角色定位

作者: 佚名  上傳時間:2008-11-07  瀏覽:165
   經銷商老板是什么?是那個只有“十幾個人,七八條槍”曾被稱作“老大”的人;是那個現在被時髦地稱為“經理或者老總”的人。不管稱呼如何不同,老板永遠是那個帶著隊伍“向太陽”的人。不可以否認,經銷商公司無論規模大小,其老板的作用起著絕對的作用。在員工少、規模小時,他們沖鋒在前;在員工多、規模大時,他們更要把握發展方向。那么老板在公司中到底是個什么角色呢?

    北京新華信正略策管理咨詢公司總裁趙民曾對企業家有個形象的比喻“領頭羊和牧羊犬”,這個比喻也適應經銷商老板們。

    不同時期的角色定位

    趙總裁解釋說,領頭羊和牧羊犬的區別在于以下兩個方面:領頭羊是靠“拉動“帶動羊群往前走,它只管往前,后面的羊是否掉隊它是不管的。領頭羊跑多快,羊群就跑多快。牧羊犬是靠“推動”促使羊群往前走,它不僅管跑得快的,也管跑得慢的,不讓一只羊掉隊。可以說領頭羊側重于戰略:要去什么地方,該怎么走,想明白了就趕緊啟程,不用和其它羊商量。所以,領頭羊是典型的戰略型領導。牧羊犬側重于過程,在奔跑過程中,有的羊掉了隊要管;速度慢了,要管;方向錯了更要管。所以,牧羊犬是運營型領導。在企業發展過程中,作為老板,無論是做領頭羊還是做牧羊犬,都要清楚自己在不同時期的不同角色定位。

    在創業期,老板是100%的領頭羊。在這個階段,大多數經銷商老板是夫妻店,手下有三五個員工。對于經銷商來說,最重要的事情是生存。為了生存,老板要最能干,要跑在前面,成為公司中的“領頭羊”,也就是公司中最大的“業務員”,既要親自去談店,又要送貨,還要管那幾個人。相信很多現在已經成功了的經銷商,都會有一段值得回味的“背包掃街”跑業務的經歷。

    在公司發展期,老板要清楚地認識到角色的轉換,做75%的領頭羊和25%的牧羊犬。由于是發展期,老板仍然要保持創業時期的干勁,因為公司發展了,別的公司也在發展。以前是夫妻店之間的競爭,現在是公司之間的競爭,競爭的層次上了一個新的水平,對手也都是精英。如果松懈的話,很可能被別人淘汰。在這個階段,老板除了要抓核心銷售外,還要關注員工的成長,把自己的干勁和本領傳給員工。我們經常聽到經銷商老板抱怨自己的員工很笨很懶,那么這時,老板有沒有反問自己,有沒有對員工培訓,有沒有關注員工成長,有沒有給員工提升的空間?

    在公司成熟期,老板要做50%的領頭羊和50%的牧羊犬。在這個階段,公司走上正軌,產業結構基本完善,盈利模式初步建成,老板需要做的一是抓大客戶,適度放權;二是建立制度。對員工不僅要拉,而且要推,注重管理制度的作用。

    在公司轉型期,老板要做25%的領頭羊和75%的牧羊犬。這個階段是經銷商公司二次創業,實現跨越的時期。在這個時期,老板要做的是轉型的帶動者,因此要格外關注公司的方向,做一只好的“牧羊犬”,發現公司方向錯了,要馬上拉回來。這時候,公司的文化和發展愿景,以及如何凝聚員工、激勵員工,應該是老板最關注的問題。

    避免角色錯位

    現在很多經銷商對管理問題很頭疼,不知道如何激發員工活力、不知道公司該做什么,家里、公司一團糟,弄得自己很累,公司難以突破發展瓶頸。筆者認為,這在很大程度上是老板沒有搞清楚自己的角色定位,甚至出現了錯位。

    筆者接觸過一位河南縣級經銷商朋友,他基本屬于起步階段,代理的產品多是走大流通的食品和飲料,還有一款三流的川酒品牌。他的公司組織結構是這樣的,自己任總經理,老婆負責財務兼管業務,手下有2個業務員。為了實現正規化運作,他還請了一個廠家的業務員做主管,自己則當起了甩手掌柜,喝茶聊天。很快問題就出來了,老婆和業務主管、業務員矛盾重重;業務員磨洋工;業務主管忙著公司的網絡變成自己的網絡。最后,公司業務迅速下滑,這位老板再想抓,已經難以挽回了。這位老板是典型的角色錯位,既沒有當領頭羊也沒有當牧羊犬。看似強調了公司規范化管理,實際上是忽略了生存這個前提。

    還有一種角色錯位的典型表現是事事親歷親為,做100%的牧羊犬。現在這類老板最為普遍,他們抱著“與其騎千里馬摔死,不如騎個笨馬安穩” 的心態,過于關注公司的大事小情,造成員工沒有成長空間,缺少動力,從而使公司處于發展初期的“草莽”狀態,難以突破。“我也想放權啊,但是怕業務員把貨發錯,怕庫管偷貨”一位經銷商說自己想放權,又不放心。這種左右為難的心態,實際上反映了兩個問題:一是經銷商對公司的業務缺乏規劃,二是個人能力有限。在經銷商公司中,也有一個二八原則,即80%的銷量集中在20%的大客戶手中。那么作為老板,只要抓住這20%的大客戶,就對公司的發展有了個很好的控制。值得注意的是,我們說的老板放權,不是要把什么都放下去,當然了,很少有老板會這么做,無論做到什么程度,老板都要抓核心客戶。對小客戶,則要放權,讓業務員去做,用制度、用表格去管理就可以了。回到趙總裁那個比喻,如果做100%的牧羊犬,一會兒跑到前面看看這只羊,一會兒跑到后面看看那只羊,一會兒又跑到羊群中間,想想看,最后這只牧羊犬只能累得口吐白沫,而羊群也不會走得太遠。

    如何當好領頭羊和牧羊犬

    要做好領頭羊和牧羊犬,經銷商首先要對公司的發展有清晰的認識,即公司是創業階段還是成長、成熟、轉型階段,結合公司的發展,確定自己的角色。

    市場環境發生了變化,對領頭羊的要求,也不僅僅是能干、肯出力的階段了。可以說,現在進入酒行業,遠遠比第一代經銷商進入市場的時代更加艱難了。現在進入市場,經銷商要面臨的第一個棘手問題就是做什么?因為優秀的品牌,能對經銷商起帶動作用的產品越來越少。那么領著大家怎么賺錢,賺誰的錢,更值得領頭羊們去考慮。找不到一個優秀的品牌,那么做一個優秀品牌的分銷商;進步不了強勢的終端,那么進入一個特殊的渠道,這正成為現在處于創業階段領頭羊們的思考方向。而在發展階段,老板要分出一部分精力做牧羊犬,注重員工的管理。在這個期間,老板要做的事情有兩個:淡化家族式管理;建立科學的激勵機制。在成熟期和轉型期,老板更多的是做牧羊犬的工作,即推動員工去創造價值,靠合力把公司推動到一個新的高度。這個時期,經銷商公司的品牌形象,公司的文化,則是凝聚員工的根本所在。

    無論是做領頭羊還是做牧羊犬,老板的個人作用和公司發展緊密地聯系到了一起。因此老板既要提高個人修為,又要注重公司整體的提升,讓多個腦袋為自己想辦法,從而讓自己的腦袋做出更明智的決定。



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