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张诗信:金融危机下的企业盈利“秘诀”

作者: 张诗信  上传时间:2010-04-23  浏览:81
当下,企业正在经历百年一遇的全球性金融危机。金融危机导致实体产业中许多企业正在面临着前所未有的生死压力,其直接表现为盈利预期甚忧。
金融危机下的企业盈利压力直接来源于两个方面:一是产品销量下滑,一是产品盈利?#24335;?#20302;。产品销量下滑是由于金融危机?#26500;?#22823;消费者普遍紧缩消费性支出导致的。产品盈利?#24335;?#20302;是企业在产品销量下滑的大背景下,竞相?#23548;?#20419;销(包括直接?#23548;?#21644;变相?#23548;郟?#23548;致的。
坦?#23454;?#35762;,面对当下全球性金融/经济危机,并不能?#19994;?#32477;对保证每一家企业在危机中可以高枕无忧的“万用妙药?#20445;?#26412;文所言“盈利秘诀”也只是常规思维下企业应对盈利降低的“基本套路”。但是,如果企业善于运用这些基本套路,依然对缓解当下盈利压力会有一定的作用。更重要的,危机迟早总会过去,战略性地运用这些基本套路,将有助于企业在未来赢得更好的生存与发展空间。为明天的发展而行动,是优秀企业或企业家最核心的精神价值。
(一)重温影响企业盈利的三大变量
下面要谈到的“道理?#20445;?#26159;经营企业的常识。之所以要提到它们,是因为要想缓解金融/经济危机下的盈利压力,并为企业未来谋划发展机遇,还需要从一些基本的经营常识层面开动机器。
企业追求利润的一般过程是:根据自身的资本,针对特定地理市场中的特定客户需求,通过交易的方式获取一定的社会资源,运用一定的方式组织或制造出一定的产品,并以一定的方式和价格卖给特定的客户/消费者。在这个过程中,企业追求的是赚取出售这些产品所获取的收入中减去企业组织社会资源制造和销售这些产品所付出的成本剩下的那一部分收入(利润)。
企业在追求利润的过程中,有三大核心变量在决定着企业是否能够取得利润或能够取得多少利润,它们?#30452;?#26159;:运营成?#23613;?#20135;品盈利率和产品销售量。
运营成本
一个制造型企业的营运成本通常由七大方面构成?#28023;?)资本成本;(2)研发成本;(3)制造成本;(4)销售成本;(5)管理费用;(6)税收、行政事业收费和公益支出;(7)管理损失。这七大成本中的前六项大家知道指的是什么,最后一项是我于2003年提出来得(特指管理者和员工行为错误/不熟练导致的企业利益损失)。
无论一个企业的成本规模大小,企业成本中总是隐含着企业追求利润的信心或意志,也就是说,企业相信花费如此成本(?)是可能产生利润的。不幸的是,这恰恰也是造成企业不能产生利润或只能产生较少利润的根源,同时也是做企业的最大风险之所在。
很显然,在以下情况下企业是不会产生利润的:当一个企业服务的产业市场处于微利和无利润情境时,这个企业成本的规模越大,它所要求的盈亏平衡销量就越大,如果其在一个周期内的总销售量不能超过这个周期内因为成本使然而必须达到的盈亏平衡销量时,企业在这个周期内就会出现亏损。
产品盈利率
道理很简单,在成本不变的前提下,企业单位产品的盈利率越高,企业的盈亏平衡销量数值就会?#38477;停?#22240;而企业就越容?#36164;?#29616;盈利。只有在企业没有能力使其销售量超过盈亏平衡销量数值,企业才会亏损。
反过来说,在成本不变的情况下,企业单位产品的盈利率?#38477;停?#20225;业的盈亏平衡销量数值就会越高,因而企业盈利能力就会?#38477;汀?#21482;有在企业有能力使其产品实现大规模销售,从而大大超过盈亏平衡销量数值时,企业才可能实现可观的利润。
企业的单位产品盈利率又是受两个方面的变量来影响的:一是产业市场平均获利率。在产品无差异化的前提下,一个企业的产品盈利率高于产业市场的平均盈利水平而又能实现大规模销售,这种情况并不多见。另一变量是企业品牌产品的差异化程度,包括品牌个性、产品性能和产?#26041;?#26500;。当一个企业的品牌产品同其竞争对手的品牌产品存在差异化优势时,这个企业的产品的盈利就可能高于产业的平均水平。
产品销售量
有了上面的解释,产品销售量对企业利润的影响机理就很好理解了:在企业的成本规模和产品的盈利率一定的前提下。企业盈不盈利和盈利多少,就取决于销量了。
成本规模和产品的盈利?#25910;?#20004;个变量一旦确定下来,无论企业计算不计算,都会客观地存在一个盈亏平衡销售的数值。当企业的产品销售量不能达到这个盈亏平衡销量数值时,企业就会亏损,销售量距离这个盈亏平衡销量的数值越远,企业亏损越?#29616;亍?#21453;过来说,当企业的产品销售量超过这个盈亏平衡销量数值时,企业就盈利了,销售量超过这个盈亏平衡销量的数值越多,企业盈利状况就会越好。
现在的问题是:在金融/经济危机的当下,普遍的企业在产品的盈利率和产品销售量这两大影响盈利的核心变量上均出了问题,而?#39029;?#29616;出了一种两难的境地――要增加产品销量,就必然要降低产品盈利率;而保住盈利率,就必然不能保证销量。在此情况下,似乎只剩下一条道,就是降低营运成?#23613;?#20294;是,如果基于长期发展的思考,?#23548;?#19978;有三种可供选择的策略。见下文的表述。
(二)“盈利秘诀”之一:提高产品的盈利率
我先谈一谈常规情况下提高产品盈利率的方法,而后再切入金融/经济危机下企业基于未来发展而应重点考虑的提高产品盈利率的着眼点。
如前提述,在成本规模不变的情况下,较高的产品盈利率可以降低盈亏平衡销量的数值,这将可以使企业在销售量并不高的情况下也能实现盈利。但是,又并不必然是这样,因为较高的产品盈利率,可能使企业的产品缺乏竞争力,最?#25214;?#21046;人们对这种产品的购买。这样一来,虽然盈亏平衡销量数?#21040;?#20302;了,但却由于企业的营销?#35759;?#22686;大,可能企?#30340;?#20110;达到和超过盈亏平衡销量数值。
在成本规模不变的前提下,指望高产品盈利率给企业带来丰厚的利润回报,要?#35272;?#20110;两个前提:一是这个企业的产品的性能与竞争对手相比有明显的差异化优势,二是这种产品存在足以使企业盈利的市场规模。离开这两点中的任何一点,高盈利率的产品并不能给企业带来理想的利润。从产品的差异化优?#26222;?#19968;点上来讲,企业只有使其品牌产品具有明显的为消费者所认可的差异化优势,才能使这种产品具有高盈利率。从市场规模这一点来讲,虽然企业的产品与竞争者的产品相比具有明显的优势,但如果这种产品的市场需求有限,使得这种产品不可能实现规模销售,那么尽管这种产品具有较高的单位盈利能力,却不能够为企业真正带来利润。
在已经发年金融/经济危机的当下,企业可以通过多种途径使产品的盈利率提高。其中,开发有差异化优势的新产品应该作为首选,这在许多情况下都是最有效的使产品的盈利?#23454;?#20197;提高的办法。我在许多场合下讲过,所有产品的利润最终都会消失,企业的正道是不断开发新产品。但是,开发新产品,从而使产品的盈利空间增加,需要精确地判断这个产品的市场规模。
说到这里,有一点需请企业界朋友注意:中国社会存在着财富分配不公现象。中国?#29992;?#30340;银行存款在去年10月底已经达到了20万亿元之巨。但是,按20%的人占有 80%存款,而80%的人占有20%存款的法则来算,20%的人(2.6亿人)占有16万亿元,平均每人占有6.15万元。而80%的人(10.4亿人)占有4万亿元,平均每人才0.38万元。如果再用20/80法则来对20%的人和80%的人的存款作进一步地细分,情况就是这样的:20%中的20%的人(0.52亿人)人均存款24.62万元;另外80%的人(2.08亿人)人均存款也只有1.54万元。而80%的人中的20%的人(2.08亿人)人均存款1.54万元。80%中的80%的人(8.32亿人)人均存款才0.10万元。许多经济学家和国内外研究机构预计,中国?#29992;?#30340;财富收入差距还可能继续扩大。因而,企业在开发有差异化优势的新产品时,应当着重于开发满足中高收入人群需求的新产品。
另一种在金融/经济危机情况下有效地提高产品盈利率的途径是,调整产品的结构,从而使企业整体产品的综合盈利?#23454;?#20197;提高。这包括三重含义:一是增加高盈利的产品品种,从而使企业整体产品的综合盈利?#23454;?#20197;相应提高;二是采取层次结构化的和盈利结构化的产品组合和价格组合策略而使企业产品的综合盈利率提高;三是可以通过削减不盈利或盈利?#24335;?#20302;的产品以使企业整体产品的盈利率提高。
平时,许多企业并不?#20302;?#22320;思考产品的盈利率问题。但在金融/经济危机?#29616;?#22256;扰企业的的情况,企业有必要来思考这一问题。根据我们的经验,如果一个企业过去从来没有?#20302;?#22320;分析过它的产品盈利率,并采取过相应的改善措施,第一次来做这项必要的活动,一般可以收到立竿见影的效果。
(三)“盈利秘诀”之二:收缩业务或市场
金融/经济危机下增加企业盈利或者减少亏损的另一“秘诀”是收缩业务或市场。
如果一个企业服务的产业市场或某一地理市场或某一渠道/区隔市场暂时没有盈利机会,企业可以有一种选择就是,在能力吃得消的前提下苦苦支撑,?#21364;?#19968;部?#32622;?#26377;支撑能力,或有支撑能力但却不愿意支撑下去的竞争对手退出市场后,再从这个市场取得利润。如果产业市场或某一地理市场或某一渠道/区隔市场不再有盈利机会,或未来可能还有盈利机会,但企业没有能力支撑,或有支撑能力但不愿意支撑下去,那么企业可以选择通过收缩业务或市场的方式缓解亏损压力。金融/经济危机情况下,这一策略往往可以立竿见影地减少企业亏损压力。在这里我主要启示性地谈一谈收缩业务或市场的奥妙。
收缩业务,就是部分?#29260;?#25110;完全?#29260;?#26576;一项业务。收缩市场就是部分?#29260;?#25110;完全?#29260;?#26576;一个市场(包括行业市场或地理市场或渠道/区隔市场)。
一些盈利状况不好的企业通过分析他们的各细分业务和细分市场可能会发现,虽然企业整体盈利状况不好,但部分细分业务或细分市场是盈利的,只是部分细分业务或细分市场的亏损拖累了那些盈利的业务或市场。在这种情况下,企业通过收缩业务和市场的方式,可以改善企业的整体利润状况。
在企业的整体盈利情况十分不好的情况下,通过收缩业务或市场,而使企业的盈利状况得以改善或使企业重获生机的举措在现实中大量存在。几年前,三菱重工?#29260;?#23427;的汽车业务、IBM将其个?#35828;?#33041;出售给联想等等,都是收缩业务的例子,当下西方一些汽车公?#31454;?#37329;融机构准备出售旗下的部分资产,也是基于类似的思考。去年我们在为一?#19994;?#20855;生产商提供营销咨询服务时,这家企业的盈利情况十分糟糕,我们通过分析它的各区域市场时发现,其实它半数以上的省级区域市场是盈利的,企业整体的盈利不佳是另外近半数的省级区域市场造成的,于是我们建议该企业暂时?#29260;?#19968;部分在一年内不能为企业带来利润而只会大?#23458;?#39135;企业利润的东三省和云、贵两省市场以及十五个地区级市场。在该企业?#27425;?#20204;指引的方法去收缩市场一个月以后,这个企业便有了利润。
然而,必须慎重地指出,收缩业务或市场不应是一味的退却。必须是战略性地退却,是要像毛泽东把红军主力退到?#24433;玻?#28982;后?#21364;?#21644;创造机会再解放全中国那样的退却。因此,退却不应仅仅是为了降低成?#23613;?#25913;善利润,更主要的是要集中有限的资源去实现一个新的发展蓝图。
(?#27169;?#30408;利秘诀”之三:降低营运成本
最后来谈一谈金融/经济危机下的第三个“盈利秘诀?#25253;D―降低营运成?#23613;?#20043;所以将之放到最后来谈,是因为一谈及降低营运成本,许多企业很容易想?#35762;?#21592;或减薪,目前有许多企业正在或试图通过裁员和减薪来降低成本就是证明。而我以为,降低营运成本只是有效的维持盈利的手段之一,而裁员和减?#25509;?#21482;是降低营运成本的手法之一。
最简单的逻辑是,企业运营成本较低,意味着盈亏平衡销量的数值相应较低,因而盈利对销售规模构成的要求也就?#38477;汀?#20294;是,企业要想获得较高盈利率的产品并实现一定规模的销售,从而最终获得良好的利润,不可能不付出相应的成?#23613;?#22914;果企业过分的追求低成本,可能会损害产品的盈亏率,并且可能不会使产品有一个理想的销量。
企业获取低成本的途径是多种多样的,在此不作展开来谈。先来通过一个举例,看看着眼于降低成本与销售量和企业盈利之间的一?#33268;?#36753;关系。
假定有一个叫DIS的公司,该公司2008年面向发达国家和地区具有的高购买力的女性消费者出售10大系列的高级时装,共实现销售收入8亿元人民,但DIS公司当年的利润仅为4000万元,这是因为DIS公司当年的总成本高达7.6亿元?#25442;?#35328;之,如果DIS公司当年的总成本不是7.6亿元,而是7.3亿元或7.8 亿元,那意味着DIS公司当年的利润就不是4000万元,而是7000万元或只有2000万元;简言之,成本的高低直接影响企业利润的高低,降低成本是企业获取利润的重要途径之一。
显然,在企业没有办法使其产品的盈利率增加或产品的盈利率增加了?#21442;?#27861;保证企业盈利的情况下,在企业没有办法提高产品的销售量或提高了销售量也不能增加利润的情况下,降低营运成本是企业获取利润的一种有效途径。还有一个合理的逻辑是:如果企业产品的盈利率增加了,并且企业的产品销售量也能够上规模,降低成本所带来的利润效果将更?#29992;?#26174;。
降低成本还远不止它可以增加企业当期利润这一个好处。事实上,低成本企业如果不让利给用户或第三方,它将获取下一轮的竞争优势。因为不让利给顾客或第三方,意味着低成本企业经济实力的增强,实力的增强有助于低成本企业进而在下一轮竞争中占据优势。如果低成本企业将降低成本得来的利润让给顾客或第三方,它不但可以在本轮竞争中取得优势,而且本轮竞争中的优势最终?#21482;?#36716;化为下一轮的竞争优势。
目前人们关注较多的是裁员、减薪和减税三种从内部和外部降低企业营运成本的方法。其实,企业降低成本可以从全方位入手。如前所述。一个制造业企业的成本由7个方面构成(资本成本,研发成本,制造成本,销售成本,管理费用,税收、行政事业收费和公益支出,管理损失),每一个方面都有可能“拧出水分”来。
通常,如果一个企业在过去没有一整套严格而科学的成本控制体系,意味着它一定有较大的成本降低空间。只要它的财务人?#26412;?#19979;心来,花一些时间,列出所有的成本构成并尽可能地细分每一成本构成,然后同管理人员一道逐一加以分析,就会发现那些空间的存在。

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