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誰是“水泥之王”

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-21  瀏覽:93
中國建材通過狂飆式并購迅速超越海螺保持12年的老大位置。 不過,內力的比拼也許才剛剛開始 2009年3月,記者見到海螺集團(以下簡稱海螺)董事長郭文叁。籍貫山東的郭,身材是山東大漢的高大威猛,笑容也是山東人的熱情爽朗。但即使就在近前展現笑容,依然感覺其人在千里之外。在業內,無論是并購還是管理,郭氏海螺的風格,均以“強硬”著稱。自1997年10月在香港上市,海螺已是行業大哥12年。 “他們做水泥,原來是中國第一,世界第三。不過,據說現在已經被國內的另一家企業超過了。”半年后的9月23日,江城蕪湖,一名出租司機得知我去海螺集團總部后,脫口而出。如你所知,這家超越海螺的企業就是中國建材集團(以下簡稱中國建材)。 一個星期后,得見中國建材董事長宋志平。和多數央企一把手一樣,宋嚴肅認真,不茍笑容,但令整個行業吃驚的是,短短兩年多時間,中國建材“席卷”了140多家水泥企業。并購中,宋表現出超強的包容性和親和力。 中國建材幾乎是水泥行業內起步最晚的企業。不過,從1999年到2009年,十年間,從無到有,構筑起水泥板塊,特別是通過近兩三年來的“刮風式”并購,其水泥產能急速膨脹,2009年產能預計將達1.8億噸,首次超過十多年的老大――海螺水泥。 這不僅是一家央企和地方國企之間的不對稱競爭,更是“強硬”與“包容”兩種企業文化、“內涵生長”與“外延擴張”兩種發展思路的交匯。
“投靠”央企 12年前,當海螺已經成長為行業絕對老大的時候,中國建材的水泥產業還沒有出生。 “中國建材的成長道路是用存量優化的思路來擴大自己,而不是單純增量的成長。”宋志平在接受《中國企業家》采訪時表示。“我們靠兩個輪子來發展,一個是資本,一個聯合重組。” 宋志平所說的“存量優化”正是并購。不過到2005年底的時候,中國建材水泥總產能只有1000萬噸,彼時海螺水泥的總產能是5600萬噸。 2003年,國務院國資委成立,提出國企“做大做強”的目標。通過并購重組迅速做大規模,提升自己在行業、在央企群體中的地位,成為很多像中國建材這樣的“二線央企”的不二法門。 在中國建材的水泥業收購清單中,既有地方國企,也有民企,但大量的還是民企。2003年,也是新一輪經濟景氣周期初現端倪之時。在浙江,水泥一度賣到500元/噸。于是,民間資本紛紛上馬水泥生產線。經過兩年多快速發展,到2006年,還是在浙江,水泥價格一度跌到170、180元/噸。一噸水泥,在歐洲有10歐元利潤,在美國有8美元利潤,在中國平均只有10-20元利潤,浙江的水泥業更是出現全行業虧損。對中國建材而言,這是一個巨大的機會。 投資熱潮中,浙江在全國率先淘汰了國家后來強制要求淘汰的立窯水泥,新上馬的生產線都是新型干法水泥生產線,也符合中國建材重組的基本條件。[1][2][3][4][5][6][7]下一頁與此同時,中國建材高層的考慮是,“浙江民營企業如果經營虧損、不賺錢,轉讓的動力會很強,應選擇比較大的民營水泥企業作為突破口。” 中國建材選擇了光宇集團旗下的浙江水泥有限公司(以下簡稱浙江水泥)作為收購目標。“光宇集團既搞水泥,又搞玻璃,又搞純堿,一家民營企業三面出擊,在水泥市場很不景氣的情況下,一定要賣。”2005年5月8日,宋志平和東方高圣CEO陳明鍵等一行到浙江紹興考察浙江水泥,議論道。 考察暫時沒有明確的結果。半年后,宋志平和陳明鍵聊天時冒出一個“巨大的戰略幻覺”,“干脆別光收購浙江水泥,我們搞一個南方水泥,把浙江水泥、江西萬年青等企業組合起來。” 2007年10月,中國建材正式成立南方水泥有限公司(以下簡稱南方水泥)。而在此前,光宇集團老板馮光成一度已經和一家海外企業簽訂了意向書。但馮最終還是把企業賣給了中國建材。“宋與馮,最后一次在香格里拉談判,一個要價6.5億,一個給5.5億,最終談判結果是5.8億。并購重組民營企業,最核心的就是價格問題。中國建材做了這么多并購,民營企業老板對價格大概都是比較滿意的。”陳明鍵認為。 虎山集團的張劍星,也做了和馮光成相同的選擇。6年前,他曾把這家公司從國有企業改制為民營企業,現在的虎山集團已在全國5000多家水泥企業中排名第21位。在張劍星看來,企業維持現狀沒問題,可是天花板也很明顯,“你一輩子努力也就奮斗個1000萬噸或者2000萬噸產能,一輩子最多也就是個小的區域霸主,依然會面臨來自同行的巨大競爭壓力,也面臨國家政策頻繁變動的政策壓力――鋼鐵水泥業,國家政策每隔幾年就是一個調整。政策調整過程中,還面臨銀行還貸的壓力。” 主動找宋志平之前,有很多企業找張劍星談過并購問題,其中也包括海螺。張劍星沒有選擇海螺的原因是,“對海螺的兼并重組模式很難接受――海螺并購水泥企業后,換班子,整個班子主要人馬都換掉了,而我還是希望可以繼續做水泥。”宋志平和張劍星一起聊了共同組建南方水泥的想法。加入中國建材,對張而言,是一種可以兩全的選擇。 截至目前,張劍星依然是虎山集團董事長,同時進入南方水泥高管序列。南方水泥并購的企業,約80%為民營企業,其中又有約80%的企業主像張劍星一樣,選擇繼續擔任原企業的管理者。現在南方水泥是一家非常有特色的公司――近百個身家過億的原民營水泥企業的老板,成為央企中國建材旗下子公司的高管。與海螺相反,中國建材并購后,基本不動被并購企業的高管。這一方面吸引了大批企業“加入”中國建材,另一方面,也解決了中國建材快速擴張后的人力資源緊缺問題。 “金蟬脫殼”之后,張劍星用“賣”虎山集團的錢注冊了邦達集團。后又有大量被南方水泥并購的原民營企業的老板,也作為出資股東,增資邦達集團。最終,邦達集團成為注冊資金35億元的南方水泥的第二大股東。他們的入資,加上2006年中國建材股份有限公司(3223.HK)香港上市,以及對被并購企業分期分次的付款方式,在很大程度上減緩了中國建材大規模并購帶來的巨大資金壓力。 到2009年10月,南方水泥成立兩周年時,其“加盟”企業已橫跨上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建5省1市,達101家。上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁中國建材總裁曹江林預計2009年末會達到110家。中國建材在海螺的主戰場華東地區,產能和市場占有率直逼海螺。而全國總產能上則很快將超越海螺。 2009年3月,中國建材集團還以組建南方水泥的類似思路,組建了北方水泥有限公司(以下簡稱北方水泥)。南、北兩大水泥公司的成立,已然勾勒出中國建材水泥業霸主的模樣。 中國建材的目標是未來三年內水泥總產能達到3億噸,同時在區域市場能夠起主導作用。目前海螺的水泥產能為1.26億噸,據估計,屆時海螺的總產能也不過是中國建材現在的產能1.8億噸。 陳明鍵分析,中國建材并購順利,發展迅速,是天時地利人和。“天時是中國市場經濟開始從自由競爭走向壟斷競爭,從公司的競爭變成大公司的競爭;地利是央企的旗號比較好使;人和是宋(志平)、中國建材的文化有包容性。”
徐州轉折 面對這一輪被稱“中國水泥史上絕無僅有的并購機遇期”,海螺在并購方面幾乎選擇了無所作為。在規模上敗給中國建材毫無懸念。郭文叁并非沒有做大的野心,在中國建材的水泥板塊尚未形成氣候的時候,亦曾與之有過激烈的正面交鋒。地點在徐州。那一次,是兩家公司擴張勢頭逆轉交錯的勝負手。 “江流石不轉,遺恨失吞吳。”海螺的高管們或許會把“吳”在心底默念成“徐州海螺”(后更名為徐州中聯)。 11月4日,北京中國建材大廈16層會議室,中國建材旗下中國聯合水泥(以下簡稱中聯水泥)董事長崔星太給《中國企業家》記者講了中聯水泥并購徐州海螺水泥的往事―― 中聯水泥是中國建材旗下最早的水泥企業,成立于1999年,起初僅有一家年產能130萬噸的水泥廠。2001年3月,中聯水泥控股重組江蘇巨龍水泥集團有限公司(原淮海水泥廠)后,一度成為徐州地區的龍頭老大。2006年初,徐州海螺10000t/d的生產線投產,是當時全世界僅有的7條萬噸生產線之一,年產水泥400萬噸。一時,年產僅為100多萬噸的巨龍水泥在淮海市場獨步天下的行情不再。 不過,因為巨龍集團在徐州歷史悠久,產品知名度以及客戶關系更好,作為新進入者,徐州海螺攜老大之威,開打價格戰――水泥噸價格比中聯水泥低45元左右。中聯水泥被迫降價27元,價格還是高于海螺水泥,而效益已經大幅度下降。 那時,中國建材旗下的南方水泥和北方水泥均未成立,水泥業務全部在中聯水泥,而中聯水泥的市場定位就在包括江蘇北部、山東南部等地的淮海經濟區。海螺的徐州生產線嚴重沖擊了中國建材的水泥板塊――在淮海經濟區的核心地區徐州失守,中國建材的整體戰略就會出現漏洞。宋志平決定和海螺“和談”,即使資產上的收購談不成,也要在市場上做出協調。中國建材提出這個想法時,很多人都認為根本是不可能的,甚至提議中國建材把巨龍水泥讓給海螺。 中聯水泥收購徐州海螺的談判,雙方前前后后談了十多次。談到最后,住在安徽蕪湖海螺大酒店的宋志平說,“無論價格、條件,都最大限度地滿足了海螺。” 2006年7月1日,徐州海螺最終以9.611億元的價格交割給中聯水泥。上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁僅用一年時間,徐州中聯就把多付出的成本收回了。中國建材參與談判的高管都認為,關鍵時候,宋志平看得更遠一些。 海螺水泥執行董事郭景彬在給《中國企業家》回溯當時海螺“讓出徐州”的考量時,語氣略有沉痛。“我們希望北方的水泥(企業)不要影響我們沿江、沿海的‘T型戰略’。建徐州海螺的策略是讓其作為‘T型戰略’的運行屏障。當時海螺也可以考慮收購巨龍水泥。中國建材希望形成一個整體,不要競爭。我們當時也在考慮這個因素,就賣了。現在看來,實際效果應該是中國建材由此發展得更大了。” 海螺的“T型戰略”是指在沿長江和沿海地區,在有礦山資源的地方建半成品熟料基地,在無資源但有市場的地方,建粉末站。通過長江把市場和資源有效聯系起來,以此大幅降低成本。“T型戰略”的實施地域是中國東南地區。 親歷中聯水泥收購徐州海螺談判的陳明鍵曾以為,此舉是雙方典型的“劃江而治”,“我不到淮河地區,你也不到淮河以南來,形成市場上的默契。”不過,讓郭文叁始料未及的是,失去“T型”一角的海螺,也失去了阻擊中國建材的屏障。此后,中國建材在海螺水泥的主戰場東南地區開始了“刮風式”的并購,從此其勢難擋。
龜兔賽跑 并購并非中國建材的“專利”。早在上世紀90年代,海螺開始實施“T型戰略”時,就采用了并購路線。不過,其并購之路多有不順。 本世紀初,在海螺兼并重組的中國水泥廠、江西廬山水泥廠……海螺派出去的十多位管理者都曾經被趕出被并購企業的廠門。最嚴重時,被趕出來幾天幾夜。郭景彬坦言,“并購,搞得人精疲力盡,兩三年才能夠恢復過來,我們感到很吃力。” “他們(中國建材)有他們的風格,適用于收購兼并。我們有我們的風格,最起碼現在不適用于兼并收購。因為我們非要把你(被并購企業)改造過來,變成海螺人,變成海螺文化,變的目的就是讓被并購企業的經營能力達到海螺的水平。海螺的成本是行業內最低的。低是怎么來的?靠一套管理方法。對被兼并企業,他能不能接受你的管理方法和企業文化?不能接受怎么辦?那肯定會有波折。海螺水泥在兼并重組過程中,遇到的波折太多了。” 由是,海螺逐漸放棄了以并購為主的路線,選擇了以新建為主、并購為輔的發展戰略。郭景彬強調,海螺的長處就是管理。 “海螺走的是自建的路子,派自己的子弟兵到全國各地。同時,海螺所有的市場策略都是圍繞低成本展開的,能制訂這樣的策略,并執行這樣的策略,這就是它最核心的能力――管理能力。”華泰證券分析師朱勤評價道。 “目前,海螺每年有2000多萬噸新增產能,如果靠收購,那要收購多少企業?同時,收購企業前兩三年基本不賺錢。自己新建,投產一年后就可以產生效益,資本回報率平均30%。隊伍全部自己培育,沒有文化改造問題。對于新建,海螺感到很放松。”郭景彬解釋。 財務上,海螺實施的也是穩健而保守的財務戰略。各大銀行給海螺集團的授信額度有1000億元,而截至目前,海螺才使用了100億元的授信。相比于整個行業60%-70%的平均負債率,海螺水泥的負債率只有30%。上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁2009年,海螺投資80億元,用于新建生產線。 整個水泥產業,目前還有5億噸左右的落后產能,按國家相關產業政策,這些落后產能需要通過新建來淘汰。郭景彬稱,“未來1-2年時間內,海螺還是以新建為主、收購為輔的策略。”據第一創業證券研究所數據,目前海螺在華南和西部等地,在建和已經批的水泥生產線有90多條,到2011年,海螺水泥的總產能在1.8億噸左右。 在并購方面,海螺太“硬”,以至硬到漸漸無所作為,但在技術創新以及經營管理方面,海螺一直很“硬”,硬到至今仍是業內標桿。僅舉一例,海螺旗下設計院對國外引進的2000t/d的水泥生產線國產化做了很多努力,使得新建一條生產線的成本從20多億元,降至8-10億元。 注重合理布局。海螺最初實行的“T型戰略”,使得海螺的低物流成本、低銷售成本得以實現。目前,海螺在西部地區新建生產線的布局,同樣注重形成區域聯動,以降低運輸成本。海螺在陜西西安、陜西寶雞、甘肅平涼的三個水泥廠,均大致相差200公里,形成三角形區域市場覆蓋。 海螺低成本導向的管理和市場策略,使得海螺一直保持了行業內較高水平的利潤率,即使1999年、2005年水泥業全行業虧損時,仍能保持盈利。 海螺在并購領域隱遁之時,中國建材異軍突起。“刮風式”并購,正是海螺水泥對中國建材近兩年多時間里所實行的并購戰略的稱謂。 “中國建材在過去兩三年里重組了100多家企業。這些企業到今天為止還沒有出現過一家反水、鬧事,其實這也挺不容易的。”宋志平認為,企業文化優勢在其中起了很大作用。宋經常建議高管們好好讀《水滸》,“梁山聚義,實際上也是一場重組,宋江能包容各有性格的108將很不簡單。你要做一個盟主,至少得有宋江那樣的胸懷。”中國建材一直講“對人寬厚、處事寬容、環境寬松”的“三寬”文化。 而在海螺水泥一位高管看來,海螺在發展中更注重考慮股東利益,中國建材更注重考慮行業地位。“中國建材充當的是民營企業的‘解放軍’,解放勞苦大眾。他們愿意拿更多錢去做兼并,管理卻還由原團隊來做。這是他們的優勢。劣勢是收購以后的整合――文化和管理的輸入。”陳明鍵認為,中國建材的并購重組,短期的加法效應已經顯現,但是中長期的乘法效應還沒有顯現。 10月22日,浙江杭州。南方水泥新員工入職培訓的時間,由下午改到晚上。原因是高管們“一邊生產經營,一邊管理整合,一邊還要進行組織和流程的再造”,只有晚上才能有時間給新員工做培訓。而包括中國水泥網總編張敏在內的一些業界人士認為,“南方水泥的管理依然比較混亂。”甚至有懷疑者指出,“南方水泥連一個完整的企業宣傳冊都沒有。”說法也許夸張,但南方水泥成立兩年,各企業仍在使用原有品牌,并未統一品牌是不爭的事實。宋志平的要求是,“無論有多少個業務平臺,要把決策、利潤和成本這三個層次分得很清晰。”然而,從中國建材到南方水泥再到八大區域公司再到具體生產企業,顯然中國建材旗下業務管理層級偏多,其執行能力和效率都有待提高。 并入南方水泥的虎山集團也并未能取得比原來更好的市場效益。除了基建原因,虎山集團所在地浙江江山上鋪方圓50公里內,2008年底,又有三條水泥生產線同時投產:海螺1000t/d生產線投產,江山虎5000t/d生產線投產,南方水泥旗下光宇集團也有5000t/d生產線投產。上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁依然如故的激烈價格戰,直接影響了被收購企業的利潤――盡管張劍星認為,這只是虎山集團個別企業的問題,南方水泥旗下企業經營總體有所好轉。 規模之爭,中國建材已然勝出,效益比拼,兩大水泥巨頭真正的較量才剛剛開始。
終局?變局? 兩個水泥巨頭之間的爭霸賽,從規模之爭,到能力之爭,可能要若干年后才能見出高低。然而,也許不需要那么久的角逐,一場突生的變局,很快就會影響整個戰局。 9月30日,海螺水泥(600585.SH)發布《澄清公告》:“未來三個月內,不存在海螺集團控股權變化的情況。”此前,市場一度傳聞,安徽省國資委,意將旗下安徽省投資集團控股51%股權的海螺集團股權出售給另一家央企中材集團。 市場的傳聞,應該并不完全是捕風捉影,在海螺發布公告前,中材集團已經和安徽省簽訂了長期戰略合作協議。而更早之前,中材集團已經通過系列收購,在西北市場形成一定的區域競爭優勢,不過在總體產能上,中材目前只有2100萬噸,尚構不成對海螺與中國建材的威脅。但是,如果中材集團以“蛇吞象”拿下海螺的話,就能成為與中國建材比肩的競爭對手。 對海螺有意的不止于中材集團。“我們平時說,一概不能談這個問題,特別是對媒體。海螺集團是中國很優秀的水泥企業,它的相當一部分主要市場跟中國建材南方水泥是互相重合的。從這個意義上講,我們愿意跟海螺集團以任何方式合作。我們也希望,兩家央企(中國建材與中材集團)在發展過程中,能夠互相協同。”中國建材股份公司一位高管在接受《中國企業家》采訪時,作如上表述。 對此,海螺管理層對包括《中國企業家》在內的所有媒體表達的是,“國有股權轉讓的事,需要向安徽省國資委詢問。當然,從管理層來說,希望按照海螺的發展戰略和發展方式把企業做好。我們自己也在努力尋找最有效的解決方案。”海螺高管一度透露的是,如果安徽省投資集團執意退出,海螺更愿意接受的是財務投資者。 作為安徽省屬國有企業的高管,以“敬業和勤奮”著稱的郭文叁,曾拒絕進入仕途的機會,一步步把海螺從極不起眼的寧國水泥廠推上了行業老大的位置。在蕪湖九華南路海螺集團總部大樓,可以感受到海螺的強大氣場:大堂內巨大電子顯示屏上來回顯示著那句,“世界水泥看中國,中國水泥看海螺”。 不過,對于一家地方國企來說,海螺的最終命運并不掌握在郭文叁及其管理團隊手中。“央企總部在北京,到各省去做重組,阻力比較小。地方國企的資產賣給央企,沒人會指責地方政府把資產賣便宜了,沒有政治風險。地方政府另一個主要考慮是,這個企業給你央企,你要在其他產業給我這里投資一把。”某央企高管分析。 形勢逼人。“央企有比較好的背景和資源,做收購兼并,產能會擴張得非常快。目前,大央企的意圖很明顯,三步棋,先大規模并購產能,后抬高行業進入門檻,最后形成區域價格壟斷。現在國家已經出臺一系列政策抬高了行業門檻,以后進入水泥行業會比較困難。現在誰擴張和并購得更快,誰就會在未來擁有更大的市場份額,有比較大的價格話語權,能獲得比較好的超額利潤。”朱勤分析。 “以前基本思路是競爭性行業,國有企業逐步退出。上一頁[1][2][3][4][5][6][7]下一頁現在是國進民退,競爭行業也出現這種情況,我覺得可能不一定是一件好事。水泥行業是計劃經濟轉向到市場經濟最早的行業之一。海螺一開始就是在市場競爭中成長起來的,也希望依靠市場機制和模式發展。但是我們不能超越環境。”海螺集團一位高管對《中國企業家》坦言。顯然,海螺并不認為自己是一家典型的國有企業。 “什么國進民退啊,我說這個問題本身就不成立。中國大型企業在前進,央企也由于投資者和股民的參加,進一步多元化,進一步走向市場。央企收購一些中小企業來進一步擴大它的實力,有資本的融合,也有企業組織的融合。這是一個雙向進步。”宋志平斷然批判了“國進民退”的說法。 概念上的此類紛爭,相信會長期存在。但對郭文叁和海螺團隊而言,最現實的考量是如何能盡快掌握自己的命運。他們期望能像聯想一樣,在產權改革上,更進一步地去“國有化”,做完全市場化的企業。 他們能成功嗎?
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