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管理學發源地:通用汽車

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-21  瀏覽:85
> 正文 作為現代管理學的發源地,通用汽車百年之后的困境正成為再好不過的MBA課程教材。 企業的規模到底多大為宜?企業如何在規模導向和利潤導向之間抉擇?大企業的決策如何更快執行?金融工具的使用在多大程度上是安全的?……值得思考的命題還有更多。
1909年時,通用汽車的創始人杜蘭特遇到一些麻煩,銀行家們不愿意借錢給他用于產業并購,當時汽車產業被視為異類。杜蘭特在通用汽車創立僅僅16個月就收購了22家公司,親手制造了一場全國性產業狂熱。
上述情況和100年后有些相似,即銀行還是不愿意出錢幫助通用汽車,只是這次是幫助通用汽車減少債務,縮小規模,維持運營,免于破產。與當初狂熱的狀態大相徑庭,以通用汽車為代表的整個汽車產業都在金融危機中顯得很脆弱。
100年彈指一揮,對于通用汽車來說經歷了從迅速崛起、持續輝煌到逐漸沒落的“過山車”,這其中也不僅讓人產生疑問,這一誕生現代管理學的地方為何會遭遇如此窘境,難道當初德魯克看錯了這家公司?
管理學的誕生地
1923年到1946年期間,阿爾弗雷德。斯隆成為通用汽車的CEO,這也是通用汽車的第一任CEO.當時,管理學者彼得。德魯克深入研究通用汽車,作為成果,他隨后撰寫了享有盛名的《公司概念》,第一次將管理作為一門學科展示在公眾面前。
斯隆治下的通用汽車成為了管理學的誕生地。雖然,《公司概念》讓通用汽車的管理層大為光火,但斯隆勸所有人冷靜下來,“他(指德魯克)也有權表達自己的看法,雖然這些看法是錯誤的。”
德魯克的“錯誤”在于批評了通用汽車,該書對通用汽車的勞資關系、總部員工的使用和作用等問題提出了質疑。通用汽車作為管理學的誕生地,它僅僅扮演了一個范本的角色,本身雖然很多值得借鑒之處,也包含了若干弊病。
在今天看來,正是這些弊病的存在,此后伴隨著通用汽車規模的不斷擴大、涉足領域的不斷豐富、勞資關系的不斷復雜而變得越來越致命。
在《公司概念》暢銷后,斯隆開始著手他的大作《我在通用汽車的歲月》,一方面作為總結,另一方面也想還通用汽車本來面目,德魯克將管理學凌駕在職業經理人之上,而斯隆觀點相反。
因此,通用汽車雖然在不斷的發展變化中,但以最高管理層為核心建構起來的體系從未改變過,職業經理人的重要地位也從未動搖過。斯隆傳統之下,通用汽車的命運興衰始終掌握在少數幾個人手中。
在斯隆時代,他深入思考了集權與分權、總部與事業部、廠商與經銷商、高管激勵、勞資關系、市場細分、技術與市場協調、海外投資等諸多問題。不過,60多年過去后,通用汽車所面對的競爭環境、勞資關系和海外擴張都非當初可比。
“內部的種種關系和聯系,內部的種種問題和挑戰,以及種種錯綜的情況和意見,不停地由各個方向向他(CEO)襲來。除非他能付出特殊努力,使自己與外界保持直接的聯系,否則他必將日益局促于組織內部。”德魯克曾在書中描繪CEO們在組織龐大后所遭遇的情形,而這些正是通用汽車的領導者們步入21世紀后的真實寫照。
> 正文 官僚主義越來越嚴重,上世紀60年代擔任通汽車董事的羅斯。佩羅特曾表示:“如果其他公司的雇員看見一條蛇,他會殺了它。但在通用,首先你要設立一個關于蛇的委員會,然后請來一個對蛇有研究的顧問,第三件事便是為這個話題討論一年。”
通用汽車的管理者們一方面保持著斯隆的傳統,堅持著職業經理人的位置感;另一方面卻打破了斯隆傳統,再也不能對企業外部的環境變化隨機應變,他們已經被龐大的組織“綁架”了。
為何被金融風暴擊中
就在去年9月16日,通用汽車慶祝了它的百年誕辰,當時,這家汽車企業保持著世界第一大汽車公司的美譽,在全球多個地點展開慶祝活動。這些活動讓通用汽車的高管們可以暫時忘卻財務報表、汽車工人聯合會等心煩字眼。
不過,幾乎緊接著百年慶典,全球汽車產業在10月份就拉響了警報,通用汽車月銷量的同比跌幅為30%、40%,年底逼近50%.一瞬間,這家公司的現金流就出現了問題。誰能想到這個龐大的身軀竟然經不起風浪呢。
源自金融系統的危機為何能如此迅速地蔓延到制造業呢,追究起來仍然歸咎于斯隆。在斯隆執掌通用汽車時期,他開創性增加了一些新業務,其中兩項與金融工具有關系:接受舊車作為抵押來購買新款車;成立分期付款購車的融資機構。
前者在經過數十年的演變后,變成了汽車租賃業務,而后者則是GMAC.
《底特律的沒落》一書的作者米什萊恩。梅納德將汽車租賃稱為“與魔鬼做交易”。這項業務在上世紀90年代被做到無以復加的程度,為保證工廠運轉,汽車公司鼓勵租賃公司每4個月購買一批新車,汽車公司允諾在合同到期后將回購這些車輛再進行拍賣。
在“回購”計劃的支持下,底特律的工廠終于得以不斷運轉,即便產能已經過剩,或者車型不受歡迎。同時,回購車輛拍賣給了經銷商,九成新的車在展廳中不斷以較低的價格出現,底特律變成舊車和廉價車的代名詞。
至于GMAC,則使得消費者可以超前消費大排量車輛、豪華車。他們只需要支付很低的首付,甚至不需要首付,同時還有很長時間的零月供時期。最后,首付比例、月供利率已經成為通用汽車調節一款車型銷量的金融工具。
上述兩項業務讓通用汽車無法避免地和金融系統牽連在一起,同時對于該公司的現金流又提出了嚴峻考驗。斯隆也許無法想象,他的后輩們已經把注意力轉向金融產品,通用汽車依靠金融工具賺得的利潤遠遠超過售賣汽車本身,這顯然與前輩們創制這些工具的初衷相背離。
“通用汽車不是在經營制造汽車的業務,而是經營制造錢的業務。”通用汽車第七任CEO托馬斯。墨菲道出了所有高管的心聲。
當美國經濟行駛在快車道,人人都在透支著未來時,通用汽車日子就好過,反之,通用汽車就走向深淵。現在金融危機來了,走向深淵的時刻就到了。
除了金融工具外,還可以列出很多因素致使通用汽車走到現在這個局面。比如,員工的成本問題、不符合潮流的車型等等,這些問題都與管理問題糾結在一起,讓底特律的整個汽車體系顯得很遲暮。
> 正文 管理變革收效甚微
從斯隆到現任CEO韓德勝,通用汽車共經歷了12任首席執行官。斯隆執掌的時間最長,他奠定了整個體系,但隨后,在第四任(1958年~1967年)CEO費雷德里克。唐納領導之下,在管理方面,通用汽車經歷了大變革。
唐納決定通過“產品同一化”來增加利潤,通用汽車正是通過推出各種符合人們需要的產品,而走出與福特T形車不一樣的道路,但是在唐納治理下,這樣的情況要改變了。
中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車,高檔車別克和凱迪拉克也生產中低檔車,每一個事業部都試圖為所有顧客提供所有產品。每個品牌的獨特性不再保持和強調,不同級別的車型開始越來越雷同。
唐納是財務出身,從此在通用汽車內部形成了一條潛規則,即財務人員掌管公司的實權。財務控制成了核心話題,而產品本身和工程人員則處在從屬的地位。
唐納此后還建立了裝配部,徹底改變了斯隆時代的“分散經營,統一協調”的事業部制管理方式,加速了通用汽車公司內部保守官僚體制的形成。通用汽車的高層管理者不再協調監督下屬分公司,各個事業部開始追逐短期的數字目標。
唐納下臺的那一年,通用汽車生產了第1億輛汽車,當年,韓國現代汽車剛剛成立,而日本的本田才1歲。不過,這種懸殊的力量對比并沒有轉化成勝勢,情況恰恰相反。
在上世紀80年代,通用汽車就開始時時遭遇虧損騷擾。1980年,通用汽車公布了6.6億美元的“赤字”。到1990年,通用又出現了19.8億美元的巨額虧損,成為美國三大汽車公司中唯一的虧損企業。1991年,虧損額達到了44.5億美元,在美國市場占有率下降到34%.
當時,第8任(1981年~1990年)CEO羅杰。史密斯為了對抗日本品牌而推出了土星,在他上任前夕,日本已經取代了美國,成為世界生產汽車最多的國家。
但是新車型沒有帶來好運,而是更多虧損。力主改革的領導者試圖給通用汽車帶來變化,這家世界最大汽車企業卻更像是恐龍,讓CEO的任何努力都只能帶來微微震顫。
史密斯之后,作為唯一一位來自技術系統的CEO,羅伯特。斯坦普爾與UAW簽訂了醫療保障協議。一紙協議在進入到21世紀后,讓每輛汽車較之競爭對手增加了約1500美元成本。同時,在他任上還買入瑞典薩博品牌,這一品牌直到現在也未給通用汽車的賬上帶來利潤。
而斯坦普爾的繼任者――約翰。史密斯,他收購了悍馬,這一品牌目前是通用汽車跌幅最大的品牌,同時正在尋找接盤者;在他任內,通用汽車旗下零部件公司德爾福破產;他還購入了菲亞特20%的股份,最后以失敗告終。
而被寄予厚望的瑞克。瓦格納在2000年繼任,開始處理爛攤子。除了成立一家基金來托管工人醫療保險,從而一次性解決通用汽車的包袱,瓦格納還購入了韓國大宇品牌;同時解除了與菲亞特的合作;終止了百年品牌奧茲莫爾比的生產……
正當改革如火如荼進行的時候,金融危機擊中了這家脆弱公司的要害,然而危機的化解并不是一蹴而就的,幾乎從通用汽車成為世界最大汽車公司的那一天起,當巨大的光環籠罩著歷任CEO的頭頂時,危機就在暗暗地堆積中

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