你的位置: 首頁 > 培訓資訊首頁 > 文章詳情

摩托羅拉的經世警示

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-21  瀏覽:98
> 正文 摩托羅拉公司起源于1928年。當時保羅?高爾文(PaulGalvin)和約瑟夫?高爾文(JosephGalvin)兄弟購得一家電池處理公司①,并將其與自己的公司合并,成立了高爾文制造公司(GalvinManufacturingCorporation)。到1930年的時候,高爾文兄弟已開發出世界上第一臺實用的車載收音機,并使用了“摩托羅拉”品牌。1936年又生產了警用電臺。第二次世界大戰之前,高爾文制造公司生產了各種摩托羅拉牌收音機和留聲機產品。1943年,公司與美國陸軍通信兵團簽訂合同,開發了著名的對講機。 第二次世界大戰后,公司為汽車開發了汽油取暖機,但這種產品最終成為公司的第一個重大失敗。放棄該項產品之后,保羅?高爾文指出,高爾文制造公司從此將致力于電子業。 1974年,高爾文制造公司生產了以摩托羅拉為品牌的第一臺售價在200美元以下的電視機(200美元在當時可不是一個小數目),并且第一年就賣出了10萬臺。摩托羅拉的品牌變得如此有名,以至于高爾文制造公司也更名為摩托羅拉公司。有一個叫小羅伯特?E?米特爾施泰特的沃頓商學院阿雷斯迪高級管理者教育學院前副院長、管理顧問回憶道,“我最早的記憶是1948年我住院時,父親把一臺“便攜式”摩托羅拉電視機帶到病房。于是每天下午4點我打開電視機的時候,醫院里只要是走得動的病人都會跑到我的病房來,體會平生第一次看電視的感覺。當時的電視節目只有"HowdyDoodY”,而不像今天有新聞節目。”
初創業時,這家小公司替西爾斯公司修理收音機、電池消除器,接著制造粗糙的汽車收音機,并利用大膽的目標鼓勇前進,一而再,再而三地重復創新,遠遠超越公司創辦人的生命。
摩托羅拉的創辦人保羅?高爾文,以“膽大包天”的目標管理著稱,常常運用膽大包天的目標,激勵手下的工程師完成看似不可能的事情。以40年代末期摩托羅拉涉足電視機市場為例,高爾文替電視事業部定一個極富挑戰性的目標,要在第一年以179.95美元的單價賣出10萬臺電視機還要有利潤。當時他手下的一位經理宣稱:“我們的新工廠根本還沒有那么大的生產能力。”另一個抱怨說:我們永遠賣不到那個數量,那種銷售量會讓我們變成業界第三或第四的廠商,而我們在家用收音機方面,最好的成績也不過是第七或第八。一位生產工程師說;“我們甚至不能肯定(成本)是不是能夠降到200美元以下。” 但是,高爾文卻回答說:“我們一定要賣出這個數量,在你們拿出用這種價格,賣出這個數量,還有利潤回報的報表給我看之前,我不想再看任何成本報表,我們一定要努力做到這一點。”摩托羅拉確實在一年里晉升為電視機行業的第四大制造商。
高爾文在1959年去世。幾十年后,他的公司仍然運用膽大包天的目標,包括成為先進電子工業主力的目標,達成極高品質表現的目標,贏得寶瑞智國家品質獎的目標等等。這家小公司,已經遠遠脫離收音機和電視機,最后創造了M68000微處理器,被蘋果電腦公司選用作為蘋果電腦的大腦。最后這家公司又繼續向前,推動公司有史以來數額最大、最膽大包天的目標:銥星計劃。這是34億美元的豪賭,要和其他公司合作投資,創造一個世界性的衛星通訊系統,使地球上任何兩個點都能用電話通話。“(王寒注:銥星計劃最后以挫敗告終)
> 正文 摩托羅拉公司與其他制造商一樣在消費市場上迅速發展。隨著技術的提高,廣播網開始制作更多節目,節目贊助商排起了長隊,公眾也越來越喜歡使用電視機、高保真留聲機和便攜式收音機。摩托羅拉公司還在通信和半導體設計與生產方面不斷創新,并且極有遠見地于1949年在鳳凰城建立了一個研究機構。
最近幾年摩托羅拉公司似乎并不順利。公司的總收人在2000年達到近380億美元的最高值,從那以后至今已下降了近30%,凈收人則從2000年的18億美元滑落到2002年的一24億美元。2003年的情況有所改善,獲得了9億美元的利潤,但沒有實現總收入的增加。資本回報和股東股票收益相對1994年的最高值都下降了75%。
摩托羅拉公司有著如此輝煌的創新與轉型的歷史,怎么會在近年來滑坡得這么厲害呢?與中國歷史上的始皇帝一個模樣,無論是在組織創新的領域,還是在組織變革的環節,秦始皇的秦國、高爾文的摩托羅拉公司,都是有著偉大的成功的,都是管理學領域鼎級的典范案例;兩者失誤的關鍵是在“轉型”上,而在“轉型”戰略與執行中我們找到了以下錯誤: ?在諾基亞公司出現以前,摩托羅拉公司一直是全球手機銷售的領先者。諾基亞公司的手機不僅更小巧,而且更時尚。由于手機產品帶上了時尚的特點,因此摩托羅拉公司從領先者變成了追隨者。 ?在從模擬技術轉向數字手機技術方面,摩托羅拉公司的轉型速度慢了。與諾基亞公司這樣率先發展此項技術的廠商相比,摩托羅拉公司處于競爭的劣勢。它的全球市場份額從30%以上下降至15%-16%。電信公司更喜歡新的數字技術,因為它能更有效地使用帶寬,使新類型的服務成為可能。顧客更喜歡新的數字技術,因為手機可以變得更小,用電少,待機時間長。 從某種程度上看,摩托羅拉公司沒有看到這一點,盡管它仍在為電信公司提供保障其自身系統正常工作的其他設備。 ?半導體業務多年來一直虧損。原因是產品周期縮短,對專門應用的需求大量增加,加上遍及全球的新廠商的加入,導致了市場商品化。2003年末,摩托羅拉公司宣布其半導體業務將被剝離出去,成為一個獨立的公司。 ?新一代手機零件短缺。2002年,公司沒有預計到對彩屏手機的需求,因此出現了問題。2003年,零件短缺的問題重演,這次是手機內置攝像頭短缺。
?公司歷史上最大的失敗與“銥星”有關。銥星是技術專家用于解決無線通信“最終問題”的方法,它使得無線通信幾乎覆蓋了地球上有衛星接收器的每一個角落。這是一個重大的戰略錯誤,有著自己的錯誤鏈。 ?這樣一個包括衛星與新型手機在內的復雜系統對一個技術瞬息萬變的市場來說,開發的時間太長了。這個系統是從20世紀80年代末開始醞釀的,1990年公之于眾,但真正運作的時間是1998年末。 ?夸大了潛在的客戶。更為便宜的地面無線系統發展迅速,它的覆蓋面更廣,幾乎能在任何時候覆蓋發達國家的每一個人。
?除了每分鐘通信收取2-7美元的費用之外,每部銥星手機售價2500美元,顯然很高。再加上每月收取的固定費用,也只有那些非用不可的客戶才肯簽合同使用這種服務。雖然后來價格下調,卻于事無補。 ?資金需求數額相當大,因而需要一個復雜的融資組合,包括摩托羅拉公司擔保債務、股票首次發行募集的資金以及來自惠普、洛克希德、Martin,Raytheon,斯普林特(Sprint)、西門子等公司的投資。
> 正文 上述情況導致銥星電話的市場很小。電話本身有一塊磚頭那么大、那么重,卻無法在屋內接聽,收費又十分高昂。第一年最多只有5萬名顧客簽了合同僅占達到收支平衡所需人數的不到10%。甚至該計劃在運營之前,破產的命運就早已注定。合作伙伴、投資人和供應商在銥星電話上的花費總共超過了55億美元,摩托羅拉公司后來用于投資、貸款和貸款擔保的資金也超過了10億美元。 具有奇聞意味的是,銥星計劃仍然按照與一個企業家簽訂的合同運營了。這位企業家有權在沒有資本成本的負擔下運營這個系統,從而使其可以采取更具競爭力的定價方式。雖然當時技術上已經能使電話比原先更小更輕,政府合同也提供了一份基礎業務,偏遠地區的無線通信服務的確也有市場,但是這個市場永遠也不會大到在沒有補貼或專門安排的情況下實現商業運作的程度。
?20世紀90年代領導層不穩定,是摩托羅拉公司面臨的一個重大問題,近來該問題更是到了最嚴重的程度。高爾文兄弟創立公司時,把眼光投在了非常具體的市場需求上,而且隨著時間的變化和新技術的發展,公司的轉型也非常成功。保羅?高爾文主持公司業務直到1956年,他的兒子羅伯特?W?高爾文(RobertW.Galvin)執掌摩托羅拉公司達30年之久,然后將公司交給了喬治?費希爾(GeorgeFisher)。喬治?費希爾來自公司內部,執掌帥印至1993年,之后去了柯達公司,但他在柯達公司并不成功。另一名來自摩托羅拉公司內部的高級管理人員加利?圖克(GaryTooker)接替了他。
1996年,羅伯特?高爾文的兒子克里斯托夫(Christopher)成為公司的CEOo2003年,克里斯托夫被董事會解職,取而代之的是愛德華?J?贊德(EdwardJ.Zander),這也是摩托羅拉公司75年來首次由外來的人來執掌。對摩托羅拉公司來說,擁有穩定的高層不僅對內部有利,也有利于加強外部對公司的信心。
通過對摩托羅拉發展里程的回顧,我們可以得出以下的結論―― 一直以來,摩托羅拉公司隨顧客的偏好和市場條件的改變而進行不斷的自我轉型,改變產品和生產線,它的做法是世界一流的。通過六西格瑪管理和員工培訓來提高產品質量和生產率,公司取得了非常好的效果,也間接地推動了美國經濟,因為其他企業學習并采納了這些原則。但是流程的改善僅僅是一個公司獲得成功的部分原因。
摩托羅拉公司以及其他非常成功的公司所面臨的挑戰是:公司越來越大、越來越復雜,很難找到增長的機會,也更難找到一個統一可行的戰略。這時,每家公司都會意識到能力比任何具體產品更重要,因而也就需要為這些能力尋找有利可圖的用途,或要了解是不是開發或獲取新能力的時機到了。 摩托羅拉公司近來低于正常水平的表現,不是一系列的錯誤造成的,這些錯誤還不至于毀掉整個公司。其主要原因在于,這家多業務公司的不同部門中出現的戰略和執行錯誤不幸地疊加到了一起。雖然這些錯誤的類型相似,但如果它們變得系統化又不加以改正,就有可能毀掉整個公司。需要注意的是,改正這些錯誤應該更注重重新定義與開發能力,而不是修補流程:
?設計哲學。 > 正文 今天的消費性電子產品賣的是外觀與噱頭,因為大多數產品的特征十分相似,任何創新很快就會被人學去。摩托羅拉公司過去還沒有生產過十分時尚的產品,但如果它想繼續在消費性電子產品領域中作為領先廠商,設計就應該成為其必備的能力。 ?設計速度。在所有領域,產品的生命周期都變短了,因而產品進入市場的速度問題也提上了議事日程。手機的數字化轉型以及增加攝像功能,都是摩托羅拉公司需要奮起直追的方面。我個人并不想擁有一個帶攝像功能的手機,但成千上萬的消費者需要。摩托羅拉公司需要學會更有效地擴大產品范圍,就像它過去所做的那樣。有人會問,摩托羅拉公司作為尋呼機的發明者為什么沒有開發黑莓①(‘Blackberry´,“黑莓”是指一種移動電子郵件系統終斷)這樣的產品,或涉足衛星收音機領域?它是考慮過像這樣擴大產品范圍但后來又決定不采取行動,還是壓根兒就沒有看到這種可能性?
?供應鏈執行。摩托羅拉公司近來的零件短缺問題可能是獨立的事件,但對于這樣一家以高質量生產而著稱的公司來說,這可不是一個好兆頭。
?更加關注技術商業化周期。銥星業務顯示出企業嚴重脫離實際,早在該項目進入市場運作之前就已經發出了警告信號。公司未能理解顧客、成本和其他替代做法,認為沉沒成本無關緊要。當發現出了問題時,經理和高級主管們往往只關注已投入的資金,想著抵消費用,而不去關心情況變化后項目會取得什么結果。在1986年時,這個計劃是個好主意,到20世紀90年代早期就應該打一個問號了,到90年代中期,它已經成了一個壞主意。可是這個服務費用十分昂貴的計劃還在繼續執行。雖然其他公司也參與了這個項目,但是作為銥星項目的奠基人,摩托羅拉公司應該考慮減少損失,早點結束該計劃。 摩托羅拉公司的能力在電子產品領域。大多數人認為,任何有強項的公司都應該繼續把精力集中在這些強項上。但是,即使摩托羅拉公司獲得了極大成功的領域也在發生變化,而且其他傳統硬件生產商正在進入服務領域。蘋果公司在網上出售音樂,IBM公司60%以上的收入來自軟件和服務,那么摩托羅拉公司是否也需要開發新的能力和方法,以避免將來進一步犯錯呢?

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人
分類:

高端閱讀

關鍵字: 摩托羅拉 警示

免責聲明 免責聲明

     
福建省36选7走势图
湖北快三快赢网 新浪国际足球体育新闻 game850棋牌游戏正版下载 快乐12遗漏任5遗 篮球冠军 琼崖麻将系统让你输就输 2018年3d所有 新浪刀锋博客 网络捕鱼游戏输赢原理 星悦游戏官网 广西快乐双彩复式中奖规则 股票分析师能炒股吗 20选5计算公式 打5块的长沙麻将怎么算钱 幸运飞艇直播 12月20号股票推荐