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富士康:做不斷重生的鷹

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-21  瀏覽:117
> 正文 在富士康等大陸臺企中,由臺灣地區派駐到大陸的干部被稱為“臺干”,在大陸本土培養的干部為“陸干”。陸干弱勢、臺干當家的局面,在這類企業中并不鮮見。 然最近富士康這個全球3C(計算機、通訊、消費性電子)代工服務領域的龍頭企業集團好似風向突變。
近期,富士康集團及其臺灣母公司鴻海集團正在掀起一場由掌門人郭臺銘親自發起和督戰的“人才本土化”運動。
在這場被定義為“人才政策的檢討變革”的運動中,富士康內部全面自省其過去在“科技”以及“內需市場”上的兩大短板,并對制約此兩塊短板發展的掣肘――本土人才政策的執行不力,大陸員工普遍存在的“馮唐易老,李廣難封”現象,進行全面批判。
富士康在此次“人才本土化”運動中,提出了全面轉型思路。“鴻-富作為科技制造王國,正面臨發展策略的關鍵抉擇。”富士康在其最近一期內部《人才特刊》中明確指出,世界經濟危機如海嘯般爆發并席卷歐美,而作為“鴻-富”王國腹地的中國大陸,“卻是努海飛舟,與危機擦身而過”。其判斷:世界經濟的結構性調整已經進入劇烈震蕩期,中國大陸正在震蕩中走上了上升軌道,因此“堅定扎根中國,與大陸共成長”,將成為富士康“面向未來黃金十年的戰略首選”。
今年5月鴻海出現十年來首次業績下滑,這給鴻海敲響了警鐘。
富士康人力資源副總裁何友成坦陳,富士康大陸員工達到45萬名之時,經理以上陸干僅有80名,距離陸干全面參與公司高管經營決策有相當距離。此種局面,在高度依賴出口以及歐美市場的上一個“黃金十年”里,尚且可以維系,但是在下一個依靠大陸內需市場、以及科技轉型的十年,將會成為一個嚴重的掣肘。
此外,過去對打“自主品牌”出言謹慎的富士康,近期甚至于在內部鼓勵員工就公司是否要從幕后代工走向前臺品牌展開大討論。自主品牌呼聲在企業內也日漸高漲。
從“異構”到“同質”,在經歷了整整20年大陸用工政策爭議之后,富士康的人才公平化過程面臨哪些挑戰?如何才能有序有效地推進?富士康下注“大陸內需”,由出口加工型轉為內外兼顧,本土化如何逐步實施?富士康是否應走自主品牌之路?人才本土化、市場本土化、自主品牌和人才戰略又是怎樣的互為因果?……
動因與轉型
富士康1988年開始投資祖國大陸,從1996年開始,富士康就以年復合增長率超過50%的速度成長,直到2008年,受到全球金融危機的沖擊,同期利潤同比大幅減少56.1%,僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30%,而惠普等歐美巨頭都下調了2009年的銷售預期,驟然惡化的全球經濟形勢,外需的迅速減少,逼迫掌舵人郭臺銘不得不加緊思考對內需市場的布局與開拓。
另一方面,競爭對手的迅速崛起,使得代工領域的競爭日趨激烈,利潤率必將進一步下滑,加之各種成本如原材料、人力成本的提升,使得利潤空間受到嚴重挑戰,也使得企業不得不考慮全面的戰略轉型問題,由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”,由“專業代工”到“自主品牌”的轉型思考和實踐。
當前,富士康面臨的兩大轉型,用郭臺銘的話說,是在經歷上一個黃金十年的繁榮之后,下一個十年將是依賴于大陸內需市場、以及科技轉型的十年。而目前轉型中最大的挑戰將來自于“人”的因素。
> 正文 然而如何推進在大陸的本土化,對于這家擁有68萬名大陸籍員工的出口加工型臺商而言,一直是縈繞在它頭上的一道難題,其實真正的“制約”就在于當時富士康的發展模式和戰略:
首先,08年之前的富士康,核心是以3C代工為主,整個價值鏈中只有制造環節考慮到成本因素放在大陸。而附加值更高的設計、技術、生產管理、成本管理都在臺灣,或者復制臺灣成型的管理模式,銷售市場主要集中在歐美。這樣一個發展模式下,大力提拔“陸干”顯然就是一個“不可能完成的任務”,因為所有核心的價值增值環節及技能,“臺干”都有不可比擬和逾越的優勢!即使“技術性的”硬性提拔某些“陸干”到重要崗位,由于整個戰略和發展模式的關系,“陸干”也不可能真正發揮核心作用。所以,富士康在原有戰略下形成了看起來過于倚重“臺干”的人才結構,在當時的背景下本質上是合理和有效的。
其次,目前面臨的“陸干”的問題,本質上還是由于金融經濟危機背景下,富士康需要實現三個層面的升級和轉變:首先是從全外需,轉變為內外需并舉,特別強化對大陸市場的營銷;其次,原來大陸工廠核心就是低成本制造、代工,將轉型為制造與技術開發的結合,特別是一些新技術的開發;第三,富士康原來是工業制造、代工品牌,轉型內需必然要求建立面向內需的產品和服務品牌。這三大轉型是富士康整體發展模式和戰略的重大轉型,都在客觀上要求新的與之對應的人力資源戰略和規劃,客觀上要求充分發揮“陸干”在轉型過程中不可替代的中堅作用。
一言以蔽之,企業的人才戰略和規劃必須與集團整體戰略相一致和協調,支撐集團戰略的落地!
人力資源戰略構建
華彩認為,富士康人才政策的實施目前首先面臨的是需要建立切實可落地的人才戰略,并在集團整體戰略的宏觀指引和把握之下進行設計和實施。
那么,如何構建高效的人力資源管控體系,夯實人才基礎,支撐戰略落地呢?
1、人才梯隊建設
企業要長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍,需要有一批自己的忠誠可靠的“子弟兵”作支撐,必須確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。只要這樣才能完成企業特定的歷史使命,并產生強大的凝聚力和向心力。對于多元化發展的集團來講,對后備人才的培養需求來得比單體公司更加迫切。
2、員工繼任計劃
隨著規模的日益龐大,一些管理上的問題開始令這些企業感到舉步維艱,其中吸引和保留住關鍵性人才以支持企業的長遠發展,成為最受關注的問題之一。此時,通過建立系統化、規范化的流程來評估、培訓和發展組織內部有潛力的職業經理人,創建內部優秀人才庫,以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業而言,這個計劃能確保其隨時有一支優秀的后備隊伍,確保管理層的連續性,并縮短填補職位空缺的周期,不斷滿足將來的業務需要。
3、接班人計劃
企業接班人計劃是通過某種有效的途徑來系統有效地獲取組織人力資源,它對公司的持續發展有至關重要的意義,嚴重一點說可能關系到整個企業的戰略生命,是一項長期的系統工程,它需要企業科學系統的規劃。通用電氣的前CEO雷吉?瓊斯花了3年時間觀察,最后才從3個候選人中挑中了杰克?韋爾奇,又用2年時間創造條件“定向培養”。雖然韋爾奇本人2001年才退休,但斟酌挑選下一個CEO的工作也足足用了7年的時間。
> 正文 富士康發展至今出現的“馮唐易老,李廣難封”現象,可見在富士康內部的選拔體系建設的匱乏和嚴重不足,“臺干”“陸干”成為了鮮明的兩個斷層,對前期企業的發展或許影響還不大,但是在未來企業的轉型中,必將成為制約企業發展的重要內容,面臨的局面必將是困難重重。只有構建起高效的內部選拔體系,才有可能為企業集團轉型提供高素質人才隊伍的保障。
富士康目前面臨的轉型思考與人才困惑,相信也是在當前金融危機沖擊,全球經濟格局動蕩下很多企業不得不重點關注和深入思考的核心所在,以整體戰略為指引,確立得以落地實施的人才戰略,輔以高效的內部選拔體系,只有解決好集團整體人力資源配置和激勵舉措,企業未來的發展才會是一片坦途!
富士康仍難走出產業鏈底端的死胡同
在全球金融危機中,曾經作為中國“世界工廠”中最典型最輝煌的OEM廠商的代表,也難逃中國眾多OEM工廠一樣的命運:業績下滑和人才流失。在這種困境之下,富士康提出了“開拓大陸市場”以及“技術創新”的策略,實現轉型與增長。其具體舉措總結起來有四點:遷移到成本更低的內地;為國內廠商OEM

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