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快速設計基于崗位、能力、業績的薪酬體系

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-21  瀏覽:126
項目背景:
A企業是中國某航空集團公司旗下唯一從事媒體開發與運作的專業企業,成立于1985年,由集團公司直屬法人事業單位改制而來,也是目前國內最大的航機傳媒企業之一。公司總部位于中國南方某城市,在深圳、烏魯木齊、沈陽等地設有分公司及辦事處。公司主要業務范圍包括:集團公司所屬的宣傳業務,各類期刊、報紙的編輯、出版與發行,國內外廣告業務的經營設計、制作、代理與發布,以及各類航空媒體、禮品和旅游紀念品的經營等。公司現有180余人,其中大專以上學歷員工占94%。2005年,A公司率先在集團成員企業中開展了“三項制度”改革,且成績顯著,人力資源管理模式逐步向市場化接軌,已經為公司發展奠定了堅實的“人員管理” 的基礎。目前,公司業務領域不斷拓展、業務規模高速擴張,公司計劃在未來3-5年內實現上市。
主要問題:
隨著A公司業務領域的不斷拓展、業務規模高速擴張,已經開始出現部門權限不清、崗位職責不明、業務流程不暢等問題;同時,由于管理制度、機制等方面沒有同步更新,A公司在跨越式發展中仍面臨一些亟需提升的管理課題,如:如何打破“行政級別”的觀念,建立了崗位管理體系,做到能上能下;如何打破“以身份、等級”的定薪理念,建立了“以崗位價值與員工貢獻”為導向的分配機制。
同時,A公司作為知識型人才聚集的創新型公司,除了工資、福利等貨幣性薪資外,缺乏對員工職業發展、能力認同等激勵措施;為支撐公司戰略發展目標,謀求未來持續的發展空間,為公司上市做好準備,A公司需要進一步完善有效、客觀、可操作的人力資源管理機制,從而激發員工的積極性、創造性,沉淀公司的核心競爭能力。
并且,為了順應中國民航業競爭格局的調整,增強企業競爭力,集團公司已經開始進行薪酬體制改革,作為成員企業,A公司的薪酬體系需要同步調整;面對集團給予的調薪機會,A公司究竟如何調,怎樣調,調多少,如何使用有限的資源達到最好的調薪效果,對此缺乏清晰正確的調薪政策和調薪機制。
因此,A公司決定邀請專業顧問來幫助公司進行薪酬體系改革,以期建立一種“以崗定薪、能力加薪、業績調薪”的機制,從而拓寬員工的職業發展機會、激發其積極性和創造性。
解決方案:
專家組基于上述委托需求的分析,選擇了“蜘蛛俠”診斷模型(圖一),通過深度訪談、問卷調研、資料分析等多種方式的組合運用,系統審視并評估了A公司的人力資源管理現狀,初步確定了問題癥結及變革焦點(圖二)。

(圖一:“蜘蛛俠”診斷模型)

(圖二:A公司人力資源管理方面存在的25個問題)
按照集團要求的“務實穩健”、“和諧發展”、“漸次導入”的原則,對現存問題進行分類,并根據需要解決的緊迫性和難易程度,確定了本次改革要達到的三個目標:(1)淡化“身份”管理、行政級別,強化“崗位管理”;(2)標定員工能力發展,拓寬職業發展通道;(3)優化薪酬體系設計,完成人員薪酬套改。
在此基礎上,專家組理清了本次變革的框架思路,并據此進行A公司本次改革方案的設計:首先進行崗位梳理,明確各崗位職責,進行崗位評價;其次導入序列管理概念,開發序列員工任職能力等級的標準;最后,以崗位和能力作為定薪依據,優化薪酬體系。
專家組認為,A公司要達成本次改革的目標,必須注意以下幾個關鍵環節:
1、 加強宣講和培訓,從觀念上轉變員工。
A企業國企身份員工較多,長期實行“級別”管理,國企“身份”概念根深蒂固,長期以來一直是不看工作內容、能力大小,只看“身份”、“級別”。
因而,專家組編制了專門教材進行培訓、研討,首先統一中層的認識,并反復向員工進行宣灌:強化“崗位管理”是大勢所趨,改革對企業有益,對個人有益;同時公司領導也承諾本次改革中,薪酬只做增量,進一步打消了員工的顧慮,獲得員工對改革的支持和認可。
2、 清晰流程、梳理崗位、界定職責
針對診斷中的崗位設置、職責不清等問題,專家組通過對新業務模式的借鑒與研討,按照崗位梳理的一般原則、采用組織分析與流程分析的方法對崗位進行梳理。
組織分析主要采用“DPE”職責分析矩陣(表一),對組織成員進行職責分工,明確其角色與職責(D-決定性決策;P-參與決策;E-執行工作)。通過這樣的關系矩陣,組織中的每個成員的角色,也就是誰做什么,以及他們的職責,也就是誰決定什么,得到了直觀地反映。組織的每個具體任務都能落實到組織成員身上,確保了組織的事有人做,人有事干。
職責
崗位 人力資源規劃 干部管理 職業生涯 教育培訓 員工考核 薪酬管理 社會保險 人事管理 用工管理
人力資源總監
人力資源經理
招聘培訓崗
績效薪酬崗
(表一:DPE職責分析矩陣)
流程分析是通過對現有各部門業務流程的梳理,按照專業化運作、提高工作效率的原則,將業務流程的各個環節落實到具體崗位;同時考慮A公司目前所處的快速發展階段,鼓勵 “一專多能”,打造復合型人才,在業務流程上相近或相似的職責進行歸口管理。
通過梳理,最終形成A公司“3-4-3”的組織結構,即:3個職能部門,分別是財務部、人力資源部、黨群與行政事務部;4個業務部門,分別是發行中心、影視部、傳播部、營業部;3個分公司分別是新疆分公司、北方分公司、深圳分公司;共設置崗位78個,編制完成的崗位說明書均經過員工、經理、分管領導三級確認。
3、 增強員工在改革過程的參與,獲得認可(參與價值評估、任職等級等)
專家組為了保證方案的實操,更好得到員工的認可和支持,對薪酬設計的關鍵環節邀請職工代表和“績優”員工參與。
在崗位價值評估階段,評估專家除A公司中高層外,還邀請了了十位職工代表,進一步保證了評估結果的公平性、客觀性,也使得評估結果和崗等劃分更易為員工接受。
而在能力體系建設階段,專家組導入序列管理的概念,依據工作性質的同一性、工作對象和知識技能的相似性,劃分了崗位序列,并邀請績優員工參與確定、開發各序列員工的5級任職能力等級的標準,保證了任職能力等級標準的適用性和前瞻性,一方面為員工明確成長的路徑和要求,另一方面為員工薪酬帶入過程中的薪級確定奠定基礎。
4、 薪酬體系的科學性、公平性、競爭性和包容性
為了保證薪酬體系設計的科學性,專家組通過對付薪要素的分析、對A公司發展階段以及財務狀況的研究,與A公司領導班子多次溝通,確定了A公司的薪酬優化原則,以及薪酬策略、薪酬模式等。
A公司本次薪酬優化的原則是:(1)享受企業經濟發展成果,即做增量;(2)以崗定薪原則,將員工基于所在崗位套入相應崗等,改變原先套入薪酬的“身份、級別”與實際工作崗位不符的現象;(3)收入差距比合理原則,將除經營者年薪制之外員工的薪酬包總額最高最低比由原有的6:1 調整為5:1;(4)結構調整,一方面根據不同序列崗位特點,對績效工資比例進行優化,另一方面將部分福利納入工資體系,降低福利在薪酬總額的占比;(5)統一A公司及其分公司的薪酬制度,通過套改增量改進原有不合理因素。
A公司本次薪酬優化的策略是:完善與落實 “以崗位付薪、以能力付薪、以業績付薪”薪酬分配理念,同時在向核心崗位(采編類)傾斜的前提下,“采編、經營、管理” 類崗位齊頭并進,進一步淡化身份管理。
為了保證薪酬體系設計的公平性,專家組邀請職工代表和績優員工參與崗位價值評估、任職能力等級標準開發等過程,同時對方案內容要求A公司進行集體決策、職代會研討、集團審批;對于員工任職能力等級的確定采用員工申請、經理建議、小組評審的程序完成。
為了保證薪酬的市場競爭力,專家組進行了內外部市場薪酬調查,根據典型崗位的市場薪酬數據,進行回歸,模擬A公司未來的薪酬標準;而由于A公司原來按“身份”定薪,且不同“身份”員工薪酬差距較大,因而專家組在既考慮薪酬水平的市場競爭性,又考慮集團成員企業薪酬水平的條件下,設計了A公司“15崗等-22薪級”的崗等薪級表,解決了A公司薪酬體系的包容性問題。
5、 員工薪酬套改與測算
員工薪酬標準通過認定其崗等、薪級確定。崗等按員工所處崗位對應,薪級按員工任職能力評價的分數和等級對應。
對于薪酬套改降薪的員工,按其所處崗等和原有薪酬就高確定薪級和新的薪酬標準,修正評價后的任職能力等級,并給予2年的任職能力適應期,兩年后達不到該等級任職能力的要求,則重新認定其任職能力等級和薪酬標準。
實際薪酬測算結果滿足薪酬總額控制要求,核心崗位員工薪酬水平在集團內部和市場具有較強競爭性。

實施效果:
通過崗位梳理,對職責和流程進一步厘清,員工工作內容和標準進一步明確;
崗位序列和任職資格標準建立,并在實際中進行運用,一方面拓寬了員工職業發展通道,另一方面明確了員工的培訓及發展目標;
兼顧崗位、能力、業績的、具有較強市場競爭力的綜合薪酬體系,順利通過A公司職工代表大會的審議以及集團公司領導的審批,且集團公司人力資源部在額定A公司薪酬總量的基礎上,又根據A公司全員薪酬套改結果,給予了額外的薪酬增量;
引入“福利包”的概念,降低福利在薪酬總額的占比(原福利占50%以上,優化后平均降低12%左右),薪酬結構更趨于合理,且不影響員工滿意度;
淡化了“身份”管理、“行政級別”,強化了“崗位管理”。


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分類:

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關鍵字: 快速 設計 崗位 能力

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