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[原創]績效評估,別掉進量化的陷阱

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-21  瀏覽:81
績效評估中,量化是個陷阱,不小心就會掉進去!
在績效評估領域,我們經常聽到的一句話是:“可量化的是才是可考核的。”這句話的潛臺詞,如果你在績效評估中沒有做到把指標量化,那么你是做不好評估的。是這樣的嗎?
事實并非如此。在我所了解的企業當中,也有很多十分注重量化的,為了做到指標量化,可謂費盡心思,絞盡腦汁,終于把所有的指標都量化了,等到考核實施的時候,才發現,原來費了那么大的精力搞出來的東西,效果并不理想。
為什么?因為這些量化的指標只是考核了工作某一個方面,而所量化的方面是比較淺層次的,舉一個例子,比如說,一個呼叫中心的客戶專員的工作主要是接電話,解答顧客的疑問,我們知道,這個工作是不太好量化的,因為接電話的質量是評估該員工的重點,而這個質量是無法精確描述的,那么,為了做到量化該怎么辦呢?對,你肯定也想到了,考核她們接電話的及時性,比如說,“電話響三聲就接起”,這個因素是可以衡量,也是可以觀察到的,因為一旦電話響數聲還沒有被接起,那么,作為經理,你可能已經坐不住了,早就跑過去看看發生了什么了,所以這些數據你很容易獲得,也因此很容易衡量員工的工作。
但是,我要問你,這樣的考核標準能公正衡量一個客服專員的工作嗎?一個每次都在三聲之內接起電話的客服專員,工作績效就一定是好的嗎?如果這個客戶專員接了電話,總是三句兩句就把顧客打發了,甚至在電話中和顧客發生了爭吵,致使顧客流失,那么你能說這樣的員工是好的績效嗎?但是,如果按照上述量化的評估標準,這就是一個績效優秀的員工。
僅僅是這樣還不是大問題,更深層次的問題是,大家都按照這樣的評估標準,而且都比較容易達到,那么在匯總評估結果的時候,讓你撓頭的事情就發生了。你就會發現,原來大家的評估成績都比較高,甚至大家都是100分,你的評估沒有把員工的績效區別開來。這是不正常的。因為我們知道,正常的情況下,績效目標需要跳一跳才能夠得著,也就是說要比實際水平或者過去的績效水準要提高一些,在這個理念下,一個優秀的績效評估系統能把績效優秀的員工和績效較低的員工區分開來。而這種量化的操作手段卻并不能達到這個目標。
作為企業的管理者,看看你們自己的企業的考核指標是否有類似“電話響三聲之內就接起”這樣的指標,如果你是堅定的量化理論的支持者,我相信,你的企業就肯定會存在這種指標和標準。比如說,維修及時性、報紙出刊及時性、報表及時性等等。這些及時性類的指標只有動動手動動腿就能完成,但是,報表的質量、報告的質量要想得到一個好的成績,卻需要動動腦,再動動腦。
那么,既然量化并非萬能,我們如何才能保證評估的效果呢?
我認為要回答這個問題,先要看我們要做的事情。我們是在做績效評估,這個工作通常要求大家去打分,那么打分是不是這個工作最重要的環節?打分是不是評估的全部?打分是不是評估的最終目標?
顯然不是。
熟悉績效管理理念的人都知道,所謂績效評估,其實只是績效管理系統的一個環節,只有做好了績效管理,你才能做好績效評估。而績效管理又要求經理完成績效計劃、績效輔導、績效評估和績效診斷四個環節。在這四個環節中,績效計劃的作用在于確定考核指標和衡量標準,績效輔導的作用在于幫助員工清除障礙,提供支持,幫助員工在績效的軌道上運行,績效評估的作用在于對前期績效執行情況的總結,注意,是對前期績效指標執行情況總結,而不是打分,不要把打分看的那么重要,重要的是總結,經理和員工一起對前面雙方共同確認的東西進行一個總結,并找出其中存在的不足,以便后面加以改善。績效診斷的作用在于幫助員工制定績效改善計劃,作為上一循環的結束,和下一循環的開始,連接著整個績效管理循環,使之不斷循環上升。
上面所說,目的是想說明一個問題,績效評估并不是大家所認為的那樣,量化一下指標,打一個分數。如果那樣做,最終會走到我們前面說的路子上去,就是大家都一樣,考核了和沒有考核一個樣。那這樣豈不是浪費時間,浪費資源?那還做評估干什么用?
下面我們繼續回到題目,我們的題目是“績效評估,量化并非必須”,這里還要申明一個觀點,我這個題目并非排斥量化,那些可以量化的指標還是要去量化,比如銷售收入,比如應收賬款,比如庫存資金周轉率等,這些指標容易量化,而且是被評估工作的重點,那么這些指標就是要做到量化。
那么,我們下面繼續講那些不容易量化,又是非常重要的工作該怎么做?比如說,市場分析報告,這個工作就是不容易量化的,對于這類指標,我的建議是,堅決不要湊合,不要為了量化而量化,去評估什么“市場分析報告提交及時性”,這樣的考核指標沒有意義,設立了也是浪費時間。這樣的指標可以考核市場分析報告的質量,考核標準可以按尺度評價法,比如1-5分之間打分,在評估打分的時候,經理按照自己對員工的報告質量的感覺,進行打分,給出一個分數,當然這個分數要和員工溝通,比如,經理認為員工的市場分析報告非常好,給了5分,那經理要把好在哪里告訴員工,以便強化員工的正面感受,激勵員工的正面行為,反之,如果經理認為員工的市場分析報告質量非常差,打了1分,那經理也不要放不下架子,也要把認為不好的原因告訴員工,把事實和理由和員工擺一擺,取得員工的認同,有利于員工在日后的工作中加以改進。
那么,有人要說了,主觀評價多基礎啊?誰不會做啊?而且,這樣的主觀打分容易造成人為的低分或人為的高分。錯了,我不認為主觀評估一個人的工作很基礎,相反,我認為很高級,而且很有難度,因為你要做出一個合理的評估,并且能說服員工,那么,你的工作量并不少,你要在績效周期內和員工溝通,與員工保持聯系,并記錄員工的表現,在評估之后,你還有把事實和理由擺給員工聽,讓員工點頭。容易嗎?不容易。而且,我認為,績效評估的準確性除了要有容易衡量的指標之外,還要要求經理具備高超的評估技能,經理的評估技能從哪里來?天生的?書本上?都不是。是在不斷的評估過程中修練出來的。經理要想提高評估技能,就是要不斷地修煉這個技能,提高對工作感覺的準確性,和員工形成更好的默契。作為企業要也舍得投入,舍得花一些時間和成本讓員工適應和提高評估。否則,企業的績效評估工作很難取得好的成效。
最后,特別想說,如果全部指標都量化了,還需要經理打分嗎?人力資源部收上來數據自己算算就可以了。還有一個問題,如果經理連評估都不做了,還能做什么呢?

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關鍵字: 原創 績效評估 陷阱

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