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創業團隊如何提升知識型員工生產力?

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-21  瀏覽:138
  袁岳:用非常規的方法管理常規時期的業務時,員工就會跑掉的;但是在非常規時期用常規方法去管理員工,公司就會垮掉。那么,零點咨詢有哪些常規和非常規管理方法可以借鑒?
  價值中國網:在國慶節前歐美同學會舉行的論壇上,您的發言主題是《中國咨詢業需要更多的思想》,指出咨詢公司不需要第一流的思想家,而是需要很注重方法、掌握方法的超越單個農民型的研究者的成果。隨后,陳丹青先生的發言《中國應該具有什么樣的思想或感染力》,他認為“中國歷史向來知道,解決問題比思想更要緊。中國人混到今天,一個是靠謀略,靠行動力,靠忍耐,靠變通,還有靠中國人非凡的承受力,而不是西方說的思想”。在知識型服務中,您怎么評判和定義知識分子的能力?
  袁岳:知識型服務的特點就是知識不僅僅是一個認識或者知識體系,最重要的是一套應用能力體系。比如說咨詢實際上都是知識應用的能力,是個技能型的東西。
  可能現今大多數的知識分子具備的能力是,知道一些東西,然后進行了一些擴展的思想,形成一些體系。這些體系它也是一種技能,但主要是思想的技能。比如說對幫助你想事,有一定的幫助,但對于怎么做事,怎么把想的事變成一個現實,幫助有限。
  陳丹青認為中國現在特別需要思想。我想現在中國大多數知識分子是這樣一個觀點,就是大家都認為要讓我們想,想得好,想的自由。這的確也是一個方面,要拓展思想的領域,要有創造性的思想,這是我們說的知識的一個方面。但我說的知識技能是如何把想的東西變成現實。
  咨詢首先是為一個微觀的企業服務,如果連一個企業的實際操作都做不好,談什么改造一個國家。所以我覺得技能的出發點就在于一件事情不僅僅在于是否想得到,同時還要考慮是否做得到,因為我們是生活在現實當中,他們之間是不矛盾的。有一些知識分子擅長想,有的可能只擅長做,還有一些知識分子擅長怎樣把想的東西轉變成為做的。但專業的咨詢專家要把想的和做的兩個東西結合起來。
  我的討論的注重點就在于我不去否認談的人,也不否認做的人,但是中國缺少中間既能想又能做的這部分人。所以,其實有的人是能夠這樣做的,我們要重視對這一部分人的培養。如果做咨詢行業,就必須要把做的東西升華提煉出來,把談的東西能夠落實沉淀下來,他是在中間承上啟下的人,和純粹做和純粹想的人會不一樣。中間這種知識分子,我覺得目前在中國比較少,但他的空間也非常大。像軟件設計人才,或者我們現在普遍缺乏的商業型的設計師,能設計出既受消費者歡迎又有創意的產品的人,現在是比較少的。
  價值中國網:您是做咨詢行業的,具體來講,您用什么能力指標來評判咨詢師?
  袁岳:咨詢是個職業,但不是一個專業,所以沒有哪個學校專門設一個學科是提供咨詢技能訓練的。有決策就有咨詢,區別僅僅在于咨詢顧問是外聘的還是內養的。很多優秀的咨詢顧問不需要出自特定的專業,也并不需要有親自在某個行業操練的經驗,那么到底怎么樣的人適合做咨詢呢?
  其一、愛琢磨與研究的人。做咨詢的人對做的任何事情能說出原因、道理與機制,而且以此為樂,這些人的反思與洞察不僅是習慣,而且是愛好。
  其二、有動手工具論的人。很多人徒有知識,而很少有方法論與實用工具,來作為描述、分析、綜合、說服、組合、行動管理、優化的工具,因此他們往往能發表一些固定與一般的說法,而很難針對具體問題提出診斷與對策,而有動手工具論的人,問題就變成可控與可對付的了。
  其三、有言語與書面表達能力的人。任何的知識、信息、模式、案例、洞見需要被組織成系統的思維體系并運用在說服其他管理者的溝通活動中,因此咨詢最終的成果總是用書面與口頭的方式表達出來并經受質證。因此書面與口頭表達能力是咨詢顧問的基本工具能力。
  其四、多元知識或者知識多元應用能力的人。咨詢顧問可以來源于任何學科,也不限于任何學科,因為咨詢顧問面臨解決的不是一個特定學科的學術問題,而往往是可以借助任何學科的知識、信息與職業訓練產生的能力而加以綜合解決的實際問題,解決方案沒有門戶之見,而只以有效為要件。
  其五、有顧問角色意識的人。所謂顧問就是站在決策立場想事情但要超越決策者的經驗,提供多個選擇而不是簡單地強行要決策者采納自己的意見,忠實于咨詢顧問的立場而不羨慕決策者的尊榮,享受顧問的超然性并以決策者的成就為成就。
  價值中國網:你的團隊中90%以上是碩士以上學位的人,招募到這樣一群知識分子在一起共事,作為創始人和管理者,你的體會是什么?
  袁岳:零點是一個知識型企業,到今天已經走過17年,我的感覺是前5年最累,中間5年中等程度的累,再往后就好一點兒。原因在于,剛開始我開著小船自己劃槳;后來搖個漿,還可以指揮著兩個人干活;再后來弄個小輪船,在上面當個船長;最后是弄個特大輪船,底下有一幫人,我就坐在那里看著就行了。
  做這樣企業的老板,我總結了三句話:第一叫做老板要像保姆,意思是,不要讓員工想什么勞動保險、福利待遇等事情,你都要替他想好了。在一個普通企業里面,老板就是老板,底下的人干活兒。但知識型企業的老板要干活兒。
  第二是像孫子。你比普通的員工還應該謙虛,要尊重他們的想法,鼓勵他們創造,欣賞他們的表現,向他們學習。
  第三,真正要建立伙伴關系。這種“伙伴”指的不是工作意義上,而是讓每個人都能分到錢。
  把這三個東西做好,你會留存下一些愿意同甘共苦的合作伙伴,能夠推動企業不斷上臺階。因為說到底,企業要上規模,需要有很多人一起干活兒,甚至比老板還認真地干活兒。
  價值中國網:在創業初期你怎么招人?
  袁岳:知識型企業里的員工我們一般認為要專業對口,但我的體會是首先要熱愛和喜歡這個工作。特別是在創業階段,是否熱愛這個工作我認為是團隊中決定創業能否成功的關鍵。
  因為現在大部分的年輕人對于自己學的專業未必都是因為愛好,有的是來自外界的意見傾向。這些人有個共同特點就是無法忍受過于高強度的工作,工作中常常比較被動,不能積極思考和追求,能夠同甘但不能共苦。如果公司做到一定規模,讓這些人好好干活沒有太大問題。但是在創業階段經常需要加班,打破成規,積極思考一些問題積極尋找一些創造性的解決方法,就不是很合適。因為稍微累一點就不愿意干了。一個創業型企業能否成功很大程度上是看團隊里這些人的比例。
  價值中國網:但是對于專業知識要求比較強的工作,沒有專業知識常常很難切入。
  袁岳:不重要的,因為現在大學生在學校里學的東西跟愛好它然后自己鉆研而學到的東西比起來,在學校里學的是微不足道的。像我們企業里需要大量的統計知識,但是我們最棒的統計人員不是學統計和數學的,而是學化學、中文、法律的。因為那套統計軟件本身就是傻瓜軟件,而當你愛好和琢磨這個東西的時候,你首先是構建一個邏輯框架,怎樣解決這個問題?當你發現需要靠統計來支持,你就懂得尋找解決方法。比如具體怎么操作你去找一個助手,讓他進行執行操作的工作,就可以了。在這個意義上說,又不愛好,懂一點專業知識的人,最終就是一個助理型的,很難成為創業團隊里掌控性的人物。
  價值中國網:怎樣評價和衡量知識工作者的生產力?
  袁岳:在一個創業型的企業里,第一,創業型企業衡量成果的體系不是很完善;另外,如果要靠另外一個人經常跟在你后面衡量的話,那會很累且成本很大。所以,創業企業的一個很重要的資源就是我前面講的所謂愛好型的人才,他們有一個很大的特點就是不用你衡量,自我衡量的水平就很高。這樣就會形成一個非常具有創造力和生產力的創業團隊。本來你覺得他干成這樣就可以了,但是人家干的比你期望的要高。這就是一個非常和諧的創業型企業。
  但如果在創業階段還非要拿個標尺在后面比著,那三天就完蛋。我自己看了這么多的創業型企業,像我們這個行業也是,很多企業兩三年之后就消失了,能夠做到五到六年的就很不錯了。因為你只是按照一個普通公司的標準,這只有在公司進入常規的狀態之后才可行。而創業企業是個高危狀態,隨時可以死亡的。如果你只有常規人才的話,公司就很難在非常規狀態里存續。
  我們在15年前,幾乎每個員工都是高度加班的,通宵加班是常有的事。但是現在90%的員工在下午五點就下班了,我們也并不覺得不正常。在企業成長的不同時期,對員工有不同的期望。我這個時候肯定不能期望一個人干三個人的活兒,現在一個人就干一個人的活兒,而且這個活只要在規定的時候基本上完成就合格了。對于在他把交給他的活兒完成了,當有一個突然的事情時,又自覺接受這樣的情況,我們根本不抱什么希望。
  用非常規的方法管理常規時期的業務時,員工就會跑掉的;但是在非常規時期用常規方法去管理,公司就會垮掉。
  價值中國網:在非常規階段,企業的福利、回報等制度還不健全或者還不豐厚的情況下,企業怎么吸引人?您剛才講到和員工建立伙伴關系,讓每個人都能分到錢,你們是怎么做的?
  袁岳:對于創業型的企業,在非常規階段,我們才特別需要那種有很大愛好和熱情的員工。因為有這個愛好,本身不是很在乎物質回報。
  在零點咨詢的初創階段,我們還沒有期權的概念,只是用一個股份儲值金為大家記一個數。雖然沒有一個完備的系統,但至少有一個解決的方式,讓大家心里有一個平衡。更不會過于計較我加了兩天班,你只加了一天。
  只要在職員工,每年都會參加分紅,你離開的時候,也可以得到這筆儲值金。
  我們所有的東西都是制度化的。比如說效益工資,每個月都可以算得出來:你干多少活?工作量達到多少?項目難度達到什么程度?客戶滿意度怎樣?回款的情況如何?根據這些算出來你的系數,據此可以算出效益工資。
  分紅金額還要參考幾個指標,比如:員工欣賞度、全年總工作量、全年總回款數,我們把這種分紅稱為績效分紅。績效分紅以后才是合伙人的分紅。
  價值中國網:全球著名的領導學權威史蒂芬。柯維在他的《高效能人士的第八個習慣》一書中,一再強調當今的管理人員仍然運用工業時代的控制模式來管理知識工作者。您認為企業還可以從哪些方面著手幫助提升知識工作者的生產力?
  袁岳:首先,讓員工快樂工作并賦予他們能力,是對員工最好的激勵。所以我們的人力資源部門日常工作就兩大系列:快樂工作系列和員工賦能系列。
  快樂工作可以調節人的心態,也有助于激發人的能力。我們強調營造系統的文化,從組織的角度幫助員工實現快樂工作,具體說來是“四化”:員工快樂活動化、員工活動項目化、員工項目品牌化、員工品牌財務化。
  另外,賦予員工能力方面,我們主要用公司的知識管理系統。該系統分線上和線下兩種。在線上,我們有一個共享的查信息、看報告、學東西的系統,不同層級的人有不同的使用權限;在線下,我們非常重視內部科研。其一是模型創新,你要不斷地琢磨新的模型,把它放在項目里面,項目完了以后把它格式化、標準化,變成一種模型。再做下一個項目的時候,就可以部分地照葫蘆畫瓢。
  其二是寫論文。每年公司都會專門評優秀論文獎。論文在外部機構獲獎,頒獎機構給你一份獎金,我們再給五倍的獎金。表面上看是我們重視論文,實際上是什么呢?是我們提倡員工在做研究的時候要做有心人。做一個項目的時候,不是做完就完了,而是盡量琢磨琢磨,總結出特別有意思的地方寫成文章。
  快讀運動。我們還發起一系列的“運動”,比如“快讀運動”。最近我們要求全員三個月讀一百本書。首先,大家民主推選出一百本好書,然后用三個月的時間去讀完,每本書有八個人去讀,每個人寫讀后感并通過電子郵件發給大家,其他人看這八個人寫的讀后感,就知道那書寫的是什么。書可以從不同角度讀,每人讀的感受不一樣,一個人讀很可能會走偏,八個人讀就不大會偏了。這樣,員工們的頭腦中對很多書會有一個基本的印象,以后要用的時候,他知道要找什么書來研究。
  外部研討會。我們還充分鼓勵員工參與各種各樣的外部研討會,不僅是國內研討會,我們也是國際同業研討會最積極的參與者,每年差不多有20~30人次參加。我們把這種活動“價值化”。比如說出國,誰都可以報名,但有兩個條件:第一,外語要過關,我們有專門的面試;第二,需要簽訂協議,比如說你這次出國花費3500美金,那么我跟你定一個協議,3500美元相當于兩年的服務期。如果你服務一年就走了,那你得退回1750美元,實際上這加高了我們員工的跳槽門檻。
  我的原理是,與其把公司的一部分利潤直接分給大家,不如把這部分錢轉為人力資本,而且是有形的人力資本。我們花在員工身上的錢,他們自己都算得出來;當你離開,這些錢就變成你的成本;待在這兒就是你的資本。我們用知識管理的模式把人分化了,經常參加活動、培訓的員工,知識含量相對較高,公司也更在乎他們,從而形成了正循環。
  有的同業公司規定員工不能在外面發表論文,為什么?你一發表論文,獵頭不就知道挖誰了嗎?我們也碰到過這個問題。我們發現,員工獲獎之后一定有人給他打電話,對此我的態度是:如果對方出的錢真的比我們高很多,那你就去好了。我的方法是,假設感到某種威脅,我會提高分享度而不是否定自己,說咱就不干這個了。知識型管理是越開放越具有吸引力。
  我們就是通過這些東西來讓員工增加見識、形成能力,知識分子的水平需要不斷地提高。

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關鍵字: 提升 知識型員工

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