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管理新高度――看板管理

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-21  瀏覽:141
看上去是一張張小卡片的看板,其背后卻是管理進步的腳印。
“豐田生產方式”實際是長期‘試行錯誤’的最終產物,而“看板”則代表了人類與問題之間的關系,是人類進步的重要方式。
有人說“看板管理僅僅是豐田生產方式的一種手段”,
也有人說“看板管理就是豐田生產方式的精髓”,
我說:“精髓論者難以將看板管理真正地有效落實,手段論者難以獲得本應收獲的成果。” 既不正確也不錯誤的觀點
一提到豐田生產方式,許多人會立刻聯想到“看板管理”。這樣一種“豐田生產方式等同于看板管理”的看法,既不能說它是正確的,也難以說它是錯誤的。
按照日本能率協會的解釋,豐田生產方式是在“徹底消除浪費”、“讓制造過程合理化”、“持續提高效益必須作為判斷一切工作的基準”等理念下,歷經了長期“試行錯誤”的過程而最終形成的產物。
如果單純從這樣的觀點出發,就會很自然地得出“看板管理僅僅是豐田生產方式在制造過程中的一種手段”的結論。
然而,看板管理并非僅僅代表了“豐田生產方式”中的一種管理手段,它體現了豐田對問題的理解,詮釋了經營管理中的各種重要關系。因此,我們同樣可以很自然地得出“看板管理是豐田生產方式的核心”這一結論。 在后面的文字里,我們將會對此進行詳細論述。
試行錯誤
豐田生產方式的誕生與發展不是一朝一夕的事情。正因為推動其不斷發展的人深知“世界上沒有生而知之”這一道理,所以他們這樣去詮釋經營,詮釋經營管理者的責任: ?經營是在持續變化的背景下不斷調整自身的過程,是“決策、執行、調整、反思、再決策”的循環過程。 ?因此,管理者的工作就是通過調整標準不斷發現問題。
?就是通過講解和示范等方式,制度化地解決問題。
因此,豐田生產方式的發展過程,更可以形容為一個不斷“試行”、不斷發現“錯誤”,之后不斷改進的過程。在這個過程中,管理者們承擔著極其重要的任務――調整指令的具體內容和調整發布指令的具體方式。作為調整的工具,并用來展示調整后的效果,“看板”誕生了。 請注意:日語中的“試行錯誤”與漢語中的“試行錯誤”寫法一致,而且語意上也沒有實質的區別。
什么是看板
看板就是一張一張的小紙片,上面記載著各種各樣的要求和信息。 后來,越來越多的管理者意識到看板管理的方便和重要,因而看板開始被廣泛地使用,一張張的小紙片被粘貼到更多、更復雜的現場中,隨之而來的是小紙片的材質也發生了變化:有塑料的、有木質的、有金屬的……
[1][2][3][4][5][6]下一頁做出好的看板的難點
看板的作用很大,但面積卻很小,有限的小紙片需要承載許多具體信息,如何精確地將其描述清楚,成為了推進看板管理的難點。 豐田公司要求在看板中承載的信息既不能少,更不能多。如果少了,將使得要求不夠清晰和準確,從而操作不能夠順利完成;但是如果多了,也將造成紙片過大,讓操作者負擔過多、注意力分散,給具體的工作帶來誤導……
看板中不能有“概念”
豐田生產方式把提高效益作為判斷一切工作的基準,于是要求看板必須有針對性地為看板的使用者提供服務。
這是什么意思呢?試想如果一名管理者提出的僅僅是一些“你要更快一點”、“你必須再認真一些”、“你的工作應該做得更好”、“你要注意一些細節”等概念性的要求,那么作為管理者的“發號施令”則是否過于輕松了?這樣的要求真能獲得預期的成果嗎? 但是,如果管理者將要求具體到“你要使用一字改錐”、“你應該擰緊10個而不是8個螺釘”這樣的層面上時,管理者就必須針對工作內容和成果要求進行認真的思考。也只有在這樣的要求下,才能做出好的看板。
看板上必須指出在這個工段上、在這種操作中到底應該使用哪些工具,這些工具到底需要離操作者多遠,為了避免讓操作者使用錯誤,管理者需要落實哪些措施。比如說,怎樣通過顏色或者擺放位置的不同讓操作者不會用錯鉆頭。 通過上述的要求和努力,我們必然得到這樣的成果:管理者必須和被管理者打成一片,甚至還需要親身體驗被管理者的操作,并和他們共同研究并找出在每一個具體操作的環節上,甚至是每一個具體操作的步驟中,所需要的信息、需要關注的現象到底是什么。在這些基礎上,由管理者最終將相關的信息寫到看板上。
管理者與操作者的關系
導入真正意義上的看板管理,最大的挑戰和價值在于使“調整自身工作作風”、“提高自己的指令的針對性”等成為管理者的自覺。此時的看板成為了連接管理者和被管理者之間的橋梁,同時也就成為了工作的重要依靠。
這樣,在所有的環節上,任何人只要看到看板,就知道自己這一刻該做什么,只需要去想哪些事情。因為更專注于看板上的信息,操作者在每一項工作環節上都沒有雜念,所以不容易出錯。
下面看一看我國的企業在推進看板管理中的做法。
有的企業把相關的制度放在了辦公室,有的甚至將對同一個崗位的要求放在了不同的辦公室。對于這樣的做法,他們給出的理由是:因為對那一個崗位的要求,既有設備,也有刀具,也有質量,還有員工操作等,涉及各個部門。因此要把這些要求分別放到各主管部門的辦公室里。 這樣一種割裂了管理者和操作者之間聯系的管理,又怎么可能實現服務的功能呢?如果針對同一工位的信息被分別放到不同的辦公室里,依此方法所設計出的看板又怎么可能為現場所用呢?換句話說,在這種情況下,越強制地要求現場的員工使用看板,管理者和被管理者的對立也就越突出,矛盾也就越難以調和。
上一頁[1][2][3][4][5][6]下一頁看板的其他功能
看板管理還有一些其他的附加功能。
比如說,在豐田公司的各類現場,有一種看板專門服務于物品的移動、信息傳遞。通過這樣的看板,人們就知道一個產品是從哪一個環節來又要到哪一個環節去,以及什么時間來、什么時間去。 這樣的信息為一些有心人提供了思考的可能:突破自己的工作環節,有機會看到更大范圍的工作,有機會了解到其他一些崗位的工作。這樣就為這些人成為管理者提供了條件,同時也使得豐田公司對基層管理者的選拔有了更大的選擇空間和范圍。 基于這樣的選擇標準,基層管理者將創造出和被管理者更加融洽的關系,因為他就是剛剛從那個崗位、那道工序、那個車間走上管理崗位的。
監督的是工作還是人?
管理者肩負著“監督的責任”,甚至在很多人看來,管理者就是監督者。大野耐一是這樣解釋監督者的:“被稱為監督者的人,如果沒有能力教會別人,是完全行不通的。”
在談論監督者之前,有一個問題需要弄清楚――監督的對象是工作還是人?
監督對象如果是“人”的話,那么管理者將極容易推托掉自己的責任,比如在A工作出現問題時,管理者只要說:“沒有做好A工作的原因,是因為小張的失誤。”然而,這樣的說法不僅無法解決A工作的問題,也絲毫不會給“操作者小張”帶來任何的進步。
但監督對象如果是“工作”的話,面對同樣的問題時,則需要管理者針對“怎樣避免下一次的類似失誤”、“如何才能做得更好”、“能否再節省一些時間”等問題給出答案,并且還需要經得起下一次操作的檢驗。這樣的思考將會促使管理者不斷改進“A工作的操作要求”,同時“操作A工作的小張”也會因為操作要求的變化而實現個人能力的提高。
由此可見,管理者所肩負的“監督責任”必須針對工作,而不是人。
用大野耐一的話講就是:“管理者的工作,就是在努力完成具體任務的過程中,根據情況的變化,隨時給出幫助和指導,以最終實現‘在變化中達成預期成效’的管理目的。”
這一點其實也正是“通過什么才能體現出管理者的價值”這個問題的答案。 比如,在一個車間里,不需要車間主任操作機床、搬運產品,甚至不需要車間主任完成具體的統計,如果在遇到問題時,車間主任僅僅說“沒有做好A工作的原因,是因為小張的失誤”,而并不針對如何避免“下一次”給出措施的話,那么企業支付很高的工資來聘用車間主任的意義何在? 監督者的工作,應該被怎樣監督
監督者的工作應該被怎樣監督?我們依然可以使用“車間主任”的例子來回答這個問題。
比如,在交貨的現場,負責接收原材料的小張需要面對“接收時間”、“擺放地點”、“貨品名稱”、“包裝規格”、“接下來通知哪個工序的人來領取(或者是送到哪個工序區)”等一系列的問題。車間主任則可以使用看板來幫助小張明確這些問題。
上一頁[1][2][3][4][5][6]下一頁同時,車間主任還可以使用小張的工作記錄(其實可以看成是另一種形式的“看板”),來幫助小張和自己發現問題:哪一次晚了;哪一次包裝規格不符合要求;等等。
之后,車間主任還可以繼續幫助小張學會統計和分析(其實也可以看成是另一種形式的“看板”),并嘗試進行判斷和調整。比如在面對下列問題時:“供貨商的交貨不僅總難以準時,而且不愿意接受改進的建議,所以有必要尋找新的供貨商。”“A包裝規格因為比較大不易搬運,所以有必要協同相關工序的同事研究新的、更方便搬運的規格。”
由此可以看出,看板體現出了管理者的“經驗”和“責任”。所謂“經驗”就是即使管理者不出現在交貨的現場,小張也能順利地完成工作,甚至可以發現一定的問題、處理一些糾紛。所謂“責任”就是只要小張在工作中按照要求完成記錄、統計、分析,并參加一系列研究解決問題的會議,就能不斷提高工作能力。 看板之所以能夠成為監督“監督者工作”的工具,就是因為在相應的看板上,針對上述的“經驗”和“責任”,可以逐一查找所對應的具體內容,看一看有沒有“缺項”、“內容缺乏針對性”、“按照所寫內容操作的難度過大”等現象。
通過看板,管理者在貢獻什么
小時候就聽過這樣一句話:“火車跑得快,全憑車頭帶。”后來看書時對這句話印象很深:“路線確定之后,干部就是決定力量。”再后來經過自己的觀察發現:“找不到關鍵點,努力也難有成效;沒有關鍵人物,工作就將陷于盲目。” 在傳統的管理模式中,人們更看重“帶頭作用”,在現代企業管理中,能不能制作出好的看板,能不能建立起看板管理的模式,其實更能體現“帶頭作用”。換句話說,管理者通過看板貢獻著自己的經驗和責任,與此同時還貢獻著選拔骨干的機制,因為:
?通過看板可以準確地提供關鍵點,并不斷加深對關鍵點的認識。
?通過制作好的看板以及建立看板管理體系的過程,更可以“自動”地選拔出關鍵人物。
看板展示“各種關系” 類似于車間主任用來完成對“小張”進行管理的看板,不僅可以出現在交貨的現場,還可以出現在操作的現場、檢驗的現場等一系列現場。
類似車間主任幫助小張完成記錄和統計的看板,不僅可以出現在針對貨品的交接過程中,還可以出現在針對品質檢查的過程、研究和確定生產定額的過程等一系列工作中。
可見,看板所展示出的就是工作體系中的各種關系――操作者之間的關系、生產線之間的關系、車間之間的關系、工廠之間的關系……直至企業與消費者之間的關系,當然還有管理者與被管理者之間的關系、工作與問題的關系、問題與責任之間關系……直至解決問題與實現進步的關系。 結合“試行錯誤”的論述,所有上述各類關系是在不斷改進的過程中建立和調整的。今天所完成的改進,從某種意義上講就是在證明昨天的“錯誤”;而今天的再學習,就是努力在明天通過所完成的新的改進,來證明今天的錯誤!
上一頁[1][2][3][4][5][6]下一頁看板的本質
按照豐田生產方式的觀點,被管理者所做的事情以及做事的方法,其實都是管理者指令的“影子”。“看板”上的內容就是管理者的工作指令,指令越及時,越有針對性,被管理者的工作成果就越容易掌握。
如果把豐田生產方式詮釋成“精細化管理”,那么“看板管理”就是要求做到“指令精細化”和“指令體系的精細化”。 所有這些都來自于管理者的工作作風的改變,來自于要求管理者用什么標準評價自身工作的成果,來自于管理者自身思維質量的不斷提高。
要求管理者提供一系列的看板,提供內容更準確的看板,并最終要求管理者建立看板管理的體系,其實就是在建立一種價值觀,一種能夠直接服務于進步、服務于和諧的價值觀和方法論: ?通過看板,要求管理者完成與被管理者的充分互動。
?通過看板管理模式,要求管理者充分發揮被管理者的聰明才智。
?通過不斷改進看板的具體內容,要求管理者帶動被管理者關注問題,并努力解決問題。
?通過不斷完善看板管理模式,要求管理者不斷提高自身的思維質量,并且帶動被管理者也關注思維質量的提升。
這些邏輯關系,可以幫助人們看到“看板內容和體系的變化”與“建立有效的管理機能”之間的互動關系,這是研究豐田生產方式的關鍵,也是推進豐田生產方式并取得經濟效益的關鍵。
看板與“豐田方式”
從上面的一系列論述不難看出,看板中的具體內容完全可以超越生產范疇,可以滲透到各類管理的每一個細節。
通過上面的一系列論述還可以看出:一方面,看板的內容可以是對每一個管理細節的規范;另一方面,看板管理的體系可以非常直接地梳理系統層面的問題。
也就是說,通過看板管理的體系,完全可以協調好系統和細節的關系。
從這個意義上講,看板管理不應僅僅屬于“豐田生產方式”,而應屬于“豐田方式”。換一種方式表達就是:豐田生產方式通過其看板管理的長期實踐,完成了對自身的超越,從而演變為“豐田方式”。 當我們今天學習“豐田生產方式”的時候,也就必須從“豐田方式”的新角度,重新審視看板管理,在更高、更廣的范疇里,持續挖掘看板管理對企業的貢獻和對管理學進步的貢獻。
看板管理,完全可以“單獨導入”
按照日本能率協會對于“豐田生產方式”和對“看板管理”的解釋,我們只能得出這樣的結論――不能單獨實行看板管理。
但如果從“豐田方式”的視角重新審視“看板管理”的話,卻會得出完全不同的結論――看板管理完全可以單獨導入! 這里“單獨導入”的意思是:只要愿意暴露問題和解決問題,希望明確管理者的價值,不論試行的范圍怎樣設定,也不論曾經的管理基礎如何,都可以通過單獨導入看板管理讓企業獲得直接的經濟利益,讓企業的管理水平得到提高。
上一頁[1][2][3][4][5][6]下一頁結論
看板管理雖然只是從一張張的小卡片“開始”的,但其背后所反映的卻是包括管理者和被管理者之間關系在內的各種關系。
豐田生產方式通過看板管理的演變,完成了對自身的超越,形成了新的“豐田方式”,擁有著獨特的管理價值觀、判斷體系以及新的思維方式。這使得“看板”管理在長期的實踐和發展過程中,逐步演變成為一種發現問題和解決問題的工具。 至此,學習和推廣豐田生產方式的實踐有了全新的選擇――忽略管理基礎,模糊試行范圍,單獨導入看板管理。
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