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為富士康轉型叫好

作者: 佚名  上傳時間:2009-12-21  瀏覽:112
> 正文 一直以來,在商業圈子里談到富士康集團,我們大概都會為其專業化的代工盈利模式所折服,并為其多年來的專業、專注而驚嘆不已,但今天,這個盈利模式系統正逐漸走向復合,隨之而來的也將是富士康集團核心競爭力的增強。 現在的市場已經是系統制勝,不能單純的依靠、依賴某一鏈條,因此,一直靠代工為核心業務的富士康,在經濟危機的沖擊下,必將面臨新的選擇和挑戰,也促使富士康在新的形勢下,必將面臨新的抉擇。 近日,筆者受邀給國內最大肉類品牌雙匯全國巡回講課時,明白一個道理:雙匯之所以一直成為行業的“領跑者”,其“霸主”地位難以撼動,有一個很關鍵的原因,那就是其完整的產業鏈,其包括上下游產業鏈,亦包括其構建的龐大物流體系,這讓很多的行業企業難以望其項背。結合郭臺銘轉型,即其從“代工商”到“品牌商+渠道商”這一復合發展模式,除其核心代工領域外,其向上延伸為品牌商,即為品牌制造商,向下延伸發展為渠道商,其已經形成一個完整的供應鏈條,這也必將為富士康集團帶來新的看點與活力。 其實,富士康的這次轉型,實屬必然。 從“制造的富士康”到“品牌的富士康”。自2008年下半年爆發的全球經濟危機,席卷了全球各地,讓很多企業難以獨善其身。這次經濟危機影響最大的當屬貼牌或者說代工企業,中國長三角、珠三角大批代工企業的倒閉,已經說明了這個問題,同樣,這也給“全球3C(計算機、通訊、消費性電子)代工領域規模最大、成長最快、評價最高的富士康國際集團”帶來相應的消極影響,代工企業一個最大的缺陷或者弊端就是主動權控制不在自己手里,只要上游企業的業務量下滑或者受挫,馬上就會反映在生產環節的代工企業的“開工不足”,這對于企業的長遠發展很是被動。同時,經濟微笑曲線原理也告訴我們,在產品生產的所有環節當中,制造環節的利潤是最低的,因此,作為“科技的富士康”向上走品牌之路,增強自己的盈利能力,其實是填補了自己的發展短板,這樣才能讓企業持續發展而能有效抵御市場風險。雖然富士康曾經以“富本”的品牌進入大陸市場遭致失敗,但這同樣不會影響郭臺銘二次打造自己品牌的信心與決心。 從“制造的富士康”到“渠道的富士康”。電腦、通訊、消費性電子(3C)產品構成了富士康集團的三大產品線,但郭臺銘也清楚,“超過15,300件專利”的富士康集團無論產品線、產品群如何豐富,但缺少營銷當中的渠道,企業就好像缺了“一條腿”,而難以走穩、走快。渠道不是萬能的,但沒有渠道是萬萬不能的,因此,郭臺銘老先生也清楚,除了走代工這種模式以實現自己的專業功能之外,做自己的品牌,構建自己的渠道,也是一種有益而重要的補充,當然,郭臺銘先生選擇的是自建渠道,“預計兩至三年內在中國大陸投資百億臺幣,打造一萬家以上的3C及家電渠道連鎖店”,其實,擯棄依靠實力自建渠道之外,郭臺銘其實還有一條道路可走,那就是走通路渠道,也就是代理商、經銷商等,依靠這些渠道,再加上富士康的新品牌,也可以實現水到渠成這一目標的。 > 正文 其實,要說這次郭臺銘面臨的最大的挑戰,其實不是資金問題,富士康的實力(其旗下有多家上市企業)足以支撐其實現戰略企圖,退一步來講,即使其資金缺乏,也完全可以憑借其影響力、號召力而引來風投,郭臺銘面臨的最大問題是轉型后進入大陸市場營銷模式問題,也就是大陸與臺灣運作時不同的營銷模式,比如市場定位、產品定位、渠道結構、定價與促銷等等,這才是郭臺銘所要重點考慮的,其第一次攜品牌進入大陸之所以失敗,也許跟其缺乏對大陸市場的詳細了解有關。進入大陸,必須要研究大陸的市場行為方式及其營銷的特點。 總之,郭臺銘作出的這一舉動,值得欣慰,中國的企業并都不都是外資企業的“墊底”企業,或者是“廉價勞動力”,中國的企業仍然能夠通過構建自主品牌,搭建自己的渠道模式等,實現市場的“三級跳”,從而擺脫“低附加值”的嫌疑,更好地走向國際市場。 愿郭臺銘領導的富士康一路走好。

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關鍵字: 富士康 轉型

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