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[原創]矩陣型連鎖管理中的績效考核關系

作者: 佚名  上傳時間:2009-09-23  瀏覽:164
有不少連鎖企業采取矩陣型的管理架構,連鎖企業內的門店管理往往會存在兩條管理線——總部管理和區域管理,也就是門店既要接受區域經理的管理,又在某些職能方面直接接受總部的管理。這種管理架構為連鎖經營在大面積網點產生的規模效益之外,也能很好地集中資源和統一管理,有利于集中門店的共用資源,進行統一使用和分配,降低運營成本,保持門店的統一管理風格,在嚴格保證門店的復制性的同時,又兼顧到各區域市場的不同特性。但這種管理模式也不可避免的增加了管理復雜度,組織中存在兩個上級系統,導致績效考核的復雜度加大。我們在設計績效考核體系前必須先理清楚績效考核關系,就我們觀察到的,有不少采用這種管理結構的連鎖企業都存在考核關系設置不當的狀況,比如多上級考核或采用績效考核小組對所有人員考核的方式,導致考核背后的管理驅動力減弱,減少了績效考核的管理效益。那怎樣的考核關系才是適合這些連鎖企業的呢?
我們會發現,有大量的企業在內部推行績效考核時,往往只關注考核指標,而忽略考核關系,認為只要考核指標正確了,考核就能有效了。這種觀點未免本末倒置。指標固然重要,但在績效考核中,績效考核關系為本,績效考核指標為末。所謂績效考核關系,就是誰考核誰的問題,也就是績效考核壓力的傳遞問題。企業之所以采用績效考核,根本目的是為了提升企業的整體效益。企業的整體效益要取決于企業內各業務單元的效益,各業務單元的效益又依賴于各單元內員工的個人的績效,因此,企業的最終效益是一個自下而上的匯總積聚的過程,而產生最終效益的壓力與動力卻是一個自上而下的傳遞分解過程。可以說,壓力傳遞才是企業績效產生的根源,也就是說,對企業內的各級管理者而言,提升本業務單元績效的壓力與動力,是績效考核取得成果的關鍵,是提升整體企業效益的關鍵。只有當他們感受到強大的績效提升壓力或動力的時候,他們才會去積極地尋求辦法,以便把這種壓力與動力逐級傳遞下去,才會去學習、掌握、使用、改進對下級機構與人員績效考核的一系列技術手段與方法,否則,任你企業引進再好的績效考核方法,都只能是表面文章,無法真正起到推動企業效益的目的。對于企業來說,這種壓力的傳遞路線與企業從上至下的管理線是一致的,考核關系與管理關系保持一致是一種有效的績效管理方式。管理者承擔的績效壓力,必須通過指標分解的方式傳遞給下級,通過日常的管理手段促使下級達成他的績效目標。管理者對他的直屬下級的績效完成情況最清楚,也只有他才能對下級進行日常的績效管理跟蹤和輔導,才最有動力和管理資源去推動下級的績效。由管理者對被管理者的績效指標進行評價,這樣的考核關系能夠真正逐級推動企業的效益。當然,很多時候管理者也不可能得到其下級的全部績效指標,還需要從其它方面獲得信息,比如當他的下級的工作內容包括為其他部門提供服務,這些服務的結果就需要由接受服務的部門提供。360度考核也是一種從多渠道取得績效結果的方式。
當連鎖企業內只存在單一管理線時,它的績效考核關系就應該是管理者考核他的直接下屬。但當連鎖企業內存在兩條甚至多條管理線時,那么,就會有某些崗位的上層管理者有不止一個的情況,這種情況下,就需要先明確管理關系,在管理關系的基礎上明確考核關系。
在矩陣型管理組織中,對一個崗位存在著多條管理線,但無論有多少條管理線,有一點非常明確,其中一定有一條管理線是這個崗位的主管理線,也就是說這個崗位的直屬上級一定是一位,而不能是多位。這個直屬上級指的是對被管理的人員掌握著生殺大權的人,被管理人員的薪酬、升遷都由這個直屬上級說了算或至少是提供占絕大權重的建議。無論地理位置在哪里,只要是對某個崗位有生殺大權的人,就是這個崗位的直屬上級,這個崗位的主要工作匯報對象也就是這個直屬上級,主要接受管理指令的來源也是這個直屬上級。如果不把這個管理關系的主次分清,那被管理者在接收管理指令時,對不同的管理指令,會很難分清該先執行哪個,尤其是當接收到的指令存在互相矛盾的情況時,就更加難以作出選擇。這樣的情況也會很容易造成企業內部的權利斗爭,員工的工作動力和企業的成本效益將成為這種斗爭的犧牲品。因此企業在管理架構上必須明確主管理線,其他管理上級只能有部分管理權力,這種管理權力可能是在某個時間段的,如項目經理,或者是某個功能模塊的,如總部某條產品線的經理。被管理崗位首先服從的是直屬上級的命令,在指令有沖突的情況下,他的直屬上級要去與其他管理線協調,最終的工作指令仍舊是由他的直屬上級確定。只有在明確了主管理線的情況下,直屬上級才能成為最有資源推動下屬工作績效的人,真正承擔起為下屬的工作績效負責的任務。這才是管理上的責權利相當。
在明確了主管理線后,我們應該遵循誰管理誰考核的原則,依據主管理線來建立考核關系。如果不這樣,而采用多上級考核的方式,不同上級給出不同的考核分數,這種方法,首先是沖淡了直屬上級對下屬的指標的全面推動力,其次,如果是由不同上級對同樣的指標打分,那么以誰的考核分數做依據將成為難題。有的企業采用加權平均的方法,這將影響指標的公正性,指標結果將是一個誰都不用最后負責的和稀泥的產物,將大大影響指標對工作業績的推動作用。采用績效考核小組來進行考核的方式也會帶來同樣的問題,并且更加糟糕的是,考核小組將很難對考核指標中的質的部分,即非數據性指標進行打分,這是由于質指標的結果大多來源于對被考核人員的日常跟蹤管理過程,這些資料只有被考核人員的上級才最清楚。
具體的考核關系應該是這樣運作的:在指標下達時,指標下達的途徑與直屬管理的路徑一致,保證直屬管理者可以將他的績效指標充分的分解給下屬。在指標分解時,指標的設計除了要考慮崗位的工作內容和工作流程,還要與人員能力相匹配,另外還需要結合員工培養計劃,由于只有直屬上級是最清楚他下級人員的工作能力,并訂立培養計劃的人員,因此下級的指標分解任務由直屬上級承擔是最合適的。日常的指標跟蹤管理也由直屬上級直接推動,根據下屬的階段指標完成情況調整管理動作。在最后的績效考核時,考核結果也由直屬上級確定。其他的管理線可以對這個被考核者提供與他們管理范圍相關的建議,以及相關數據信息,這些建議和信息必須對被考核者透明。直屬上級在綜合了所有信息的情況下,給出其下屬的最終的考核分數。當然,當他給出考核分數時必須要提供出足以支持這個分數的依據,在給出下屬考核結果的同時,也要給出這些依據。企業要設立投訴渠道,當下級認為上級給出的分數不公平時,可以通過投訴渠道提出異議,以保證考核的公平、公正。
下面我們來看一個實例。圖一是一家連鎖書店集體的組織架構,圖二是這家連鎖書店集體中門店的管理結構:

總部的連鎖管理中心在營銷和連鎖規范管理上對門店進行管理,而區域公司經理對門店進行全面管理。雖然對門店來說,存在業務管理和行政管理兩條線,但集團的管控職責明確賦予了區域公司經理對門店經理的薪酬發放和升遷決策的權利,門店經理的直屬匯報上級是區域公司經理,因此,門店經理最合適的考核者是區域公司經理。區域公司經理在給出考核結果時,除了要依據平時對門店經理的管理跟蹤情況,還需要從其他部門取得相應信息,比如從財務部取得財務數據,連鎖管理中心經理也要將對門店的管理中取得的信息提供給區域公司經理,做為重要的指標參考。比如門店經理對總部的銷售政策、營銷計劃和門店標準的執行情況,這些與連鎖管理中心管理范圍相關的指標的完成情況,就要由連鎖管理中心提供,并對這些指標的日常推動擔負責任。區域公司經理在綜合了所有的指標結果信息后,對考核指標進行打分,再結合被考核者的工作中一些其他未列入當年考核指標內,但對工作業績有直接影響或對公司有較大影響的因素,如重大事故,或突出貢獻等等,最后給出一個綜合的考核結果。
綜上所述,在矩陣型架構的連鎖企業中推行績效考核,一定要在明確主要主管理線的基礎上,按照主管理線設置考核關系,即上級考核他的直屬下級,其他管理線負責推動管理權限內的工作任務,并將這些工作任務的完成情況提供給被考核者的直屬上級,這樣的考核關系才能使績效考核發揮它應有的的效益。

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關鍵字: 原創 矩陣 連鎖 管理 績效考核培訓

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